再论医生集团

　　自张“医生集团”营业执照下来之后，关于医生集团的各种声音就络绎不绝。既然是新生事物，在接受舆论"点赞"的同时，也免不了受到各种担忧与质疑。

　　作为国家分级诊疗的一个辅助分支，目前我们对"医生集团"所能发挥的作用，究竟应当抱有怎样的期望才算合理？

　　首先，从一定程度上，如果对其科学化、阳光化管理，它将有助于纡解"看病难",是一个值得鼓励和推广的新尝试；但是，我们也不能期望过高，不能夸大"医生集团"的作用，目前它还只是医改的一个"突破口".我们不能完全寄望它可以很快解决我国长久以来存在的"看病难、看病贵"的顽疾，这是一个逐步推进的过程，也需要各方面的配套措施跟上。

　　目前中国医改核心关键词“医院管理去中心化”已无需质疑，处方外流、医生外流是必然趋势，但是这是不是代表现在是个投资医生集团的时机呢？

　　其实不然，这个我们可以看看国外的医生集团目前的情况。

　　梅奥诊所是美国有名的医生集团，HCA是美国大的医院管理集团。和睦家、梅奥、HCA等工资福利超过或接近收入的一半，以梅奥诊所为高，员工薪酬占收入比60%。结果是三大集团利润率都很低，和睦家净利润率3%，HCA6.4%，梅奥凭借其极强的集团品牌优势达到了8.5%已相当不易。

　　国外的医生集团受益既然如此困难，为何中国还有大批的医生集团成立呢？

　　我们可以做一个具体的分析：

　　中国大部分的医生集团都是以专科为中心，聚拢相关的医学人才。对于医生集团来说，技术是要素。相较于发达国家，中国市场的医疗服务严重供不应求，在快速复制的过程中医生集团将享有较高的利润率。

　　而对于医生来说，中国的医生自由执业政策已破冰，医院的去中心化势不可挡。可是，在旧有体制下，绝大多数医生处于医院营销光环的笼罩下，没有自己的医生品牌。这些没有医院品牌的医生一旦贸然离开体制，会经历一段时间的低潮和重塑品牌的过程。有些医生离开体制很长时间没有病人没有手术，收入还不如体制内高。

　　其次，大多数的医生，强于专业弱于运营，对导流、管理、集中采购等的需求十分迫切。是为软件服务价值。同时，医生集团往往需要与日间手术室等线下固定场所合作，是为硬件服务价值。两者互补，更能有效发挥作用。