新形势下的医院绩效制度该如何进行改革？

       随着时代的不断发展,社会环境越发的复杂,各个领域都得到了长足的发展.在全新的形势下,医院也积极地进行了改革,以适应不断改变的社会环境。

       在众多的改革措施中,绩效改革是非常重点的内容。绩效制度的有效性,不仅可以提高医院人员的工作积极性,也促使医院具有了公益性的特征,这不管是对医院的长远发展来说,还是对社会的进步来说,都有非常积极的意义。

       在《中共中央、国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》要求改革现行部门和个人的会计核算办法，改革激励相容的人员薪酬制度，提高灵活性和效率，根据医疗行业特点，完善绩效考核和分配制度医院绩效分配制度已上升为党和国家关注的大事，这说明医院现行的绩效核算方法是不恰当的，改革是大势所趋，如何建立符合医疗行业特点的人事薪酬体系已成为各界关注的焦点和难点。

 

为何要改革现行绩效核算方式 ？

       现行医院绩效核算方法虽然多种多样，但主要体现在以医疗和经济为中心，激励导向以数量增长为主。只有做更多的项目，增加收入，才能获得更高的绩效。

       这促进了医疗费用的快速上涨、患者负担的增加和医疗保险基金底部渗透的风险；医疗行业的技术难度、风险程度、劳动强度等特点不能得到充分体现，导致内部分配不公矛盾叠加，医患关系紧张。

如何改革现行绩效核算方式？

       由于医疗工作具有高风险、高压力、重责任的特点，针对绩效的高敏感性、强关注性，涉及到每一位员工的切身利益。

       由于激励机制的缺失或扭曲，不存在因患者与丧偶者之间的不平等而产生的“互诉”，影响了医院的和谐稳定。如何在“公平与效率”之间找到平衡，成为医院关注的焦点和难点。

1：符合医疗行业的特点

       医疗行业具有“培训周期长、技术难度高、职业风险高、压力强度大、责任重”五大特点，绩效会计激励需要充分体现这些特点。

2：建立灵活高效的机制

       由于医院工作的复杂性，成果没有“新鲜”，不能根据医生、护理、医疗技术、医疗辅助、行政、后勤等岗位，根据各部门和岗位使用统一的模板，要根据具体情况建立灵活高效的机制。

3：完善绩效考核和分配制度

       绩效不是简单的“钱”，要结合医院的目标和政府的要求，完善绩效考核体系，合理分配绩效，充分调动积极性，体现“优绩效、优薪酬”。

4：构建激励相容机制

       如何在医院绩效设计中遵循激励相容原则，需要设计合理的激励机制和手段，将劳动贡献与绩效挂钩，使个人与医院、患者和医疗保险的目标功能相一致，并做出价值追求。

       作为医疗服务提供者，根据本项目，医务人员在医疗保险后付费制度下处于医疗信息不对称的优势，他们希望提供更多的医疗服务，开出更多的药品和耗材，为了获得更好的效益，医院绩效激励引导激励作为“超级买家”追求广泛的收入增长，医疗保险部门已成为支付医疗保险支付政策“影响全身”价值的关键，DRG对医疗服务提供市场有着巨大的影响，起着重要的主导作用。

       DRG已经从事后支付转变为预付，因此，医院的绩效核算方法必须改变，并与医疗保险的支付政策相兼容，否则，绩效激励增加收入和医疗保险不支付将成为医院的成本，因此，医院没有提高效率，医院没有效益，个人绩效难以保证。

 

医院绩效改革需要关注的事项：

1：绩效方案的激励性是核心

       医院绩效方案的设计，要充分体现激励性，绩效分配方案要有吸引力，要体现岗位风险大小、技术能力高低等，引进竞争机制，导入阶梯目标激励，对低于目标的低激励，完不成目标的负激励，完成目标的高激励，卓越目标的更高激励，达到有效激励的目的。

2：信息化建设是保障

       医院绩效要想做好，需要信息化建设配套，从单一的收支结余提成，对信息化要求不高，实行精细化的绩效方案，需要对数据的需求度提高，加强医院绩效管理平台信息化建设，有利于提高工作效率，减轻工作量，提高数据的准确定，提高公正客观性。

3： 合理绩效分配

       加强对绩效二次分配的顶层设计和干预，化解二次分配中的矛盾和问题，设置科主任目标管理绩效，绩效总额医院单独规划，不参与科室绩效分配,规避“裁判员和运动员”于一身分配绩效的窘境难题，强化科主任对科内员工效能绩效考核公信力。

霍尔斯结语：

       总之，医院绩效管理是最具挑战性的工作，绩效烦、绩效难、绩效难于上青天，世上没有灵丹妙药。绩效没有最好，只有更好。霍尔斯第四代绩效与医院的中长短期发展计划结合，通过绩效抓手与医院各项管理结合，充分调动员工积极性，促进医院管理的规范提升，提高医院综合绩效水平，经过在各大医院的推行，充分证明霍尔斯第四代绩效是新形势下一个比较完整的绩效改革方案。