内部配合发展运营才是王道

　　单纯靠广告吸引患者的营销方式，正在加速淘汰的步伐。取而代之的是真心为患者服务、真正对患者感恩、真诚祈祷患者再来，回归医疗本质的经营思路。以新技术、好疗效、优服务、强粘度为标志的医院品牌运营时代，已经大踏步地向我们走来了，不转型就是死亡，只是早死还是晚死的问题。

　　

　　医院的内部经营是干什么的？它到底要发挥什么样的作用？

　　

　　民营医院的内部经营部门，更多的是在做事后的数字统计、分析与总指标完成情况的分解。谈到医院的内部经营，很多人简单的以“消化患者”来替代，这无论从理念上还是作用上，都已经显得狭隘、单调与落伍，推销与商业医疗的色彩太重。

　　

　　医院的内部经营本质是医院发展的经济基础，它要通过特定的路径与手段，在医患沟通、医生营销、产品组合与创新、价格设定、“售后”服务等方面充分满足患者的整体需求，大限度的求得患者与医院双满意的结局。大部分民营医院的内部经营无法或者没有全面的起到这个作用，我们从民营医院内部经营发展的四个阶段中可以直观看出。

　　

　　阶段：医院经营数据的统计分析

　　

　　如果你在一个季度内连续听过医院月度经营会析三次以上，你会深深地感到：这些分析对改变医院的运营现状作用不大，因为仅仅是问题的提出而没有或缺少刚性的变革方法与方向。马云曾经说：企业家是思考明天的事情，而经济学家是对昨天的数据进行分析与总结，所以经济学家的话不能听。民营医院内部经营这种简单的事后统计分析，就具有一定的经济学家的特点。如果不进行持久性的变革，就成为食之无味、弃之可惜的鸡肋。

　　

　　第二阶段：医生接诊技巧与沟通方法的培训，通过医生营销迅速拉升医院的经营业绩

　　

　　由于医院内部经营人员自身的三大限制因素：专业、年龄、进入医院的时间，大部分做不到第二阶段的要求。很多经营人员，不是医学专业出身，这样和专家沟通起来，就比较困难；较年轻的内部经营人员，即便是医学专业出身，其临床经历与经验，也比老专家青涩很多，指导时显出底气不足；如果是刚来医院的，状况可能会更差。所以，保持医院内部经营人员的稳定与成长就十分重要。医院成长的快与慢开始在此拉开差距。

　　

　　第三阶段：根据患者的需求与竞争对手的情况，设计具有差异属性的新病种与治疗方案迅速拉升医院的经营业绩

　　

　　一方是能力的问题，一方面是医院内部经营职责的老化所致。能完成这个阶段的内部经营人员，已经寥寥无几了。医院的内部经营，更多的是做了一些价格套餐之类的应景之作：

　　

　　1、价格套餐谁都会做、更可抄袭、修改；

　　

　　2、整体的设计层次较低，很多人连价格锚点都不会设计，致使价格的张力与魅力无法充分发挥出来。

　　

　　医院的经营院长或经营主任，需要每年完成2~3项医疗产品的工业与服务设计，对医院守住核心业务的同时推出新兴业务，会是巨大的贡献。

　　

　　第四阶段：根据季节、患者需求及医院产品的周期，确定医院的服务和收入重点并给外部营销提供有益的方向

　　

　　医院的内部经营和外部营销是应是浑然一体的，外部营销的指向要源于并服务于临床的需求、患者的需求。医院的内外经营，很多是你打你的，我做我的，严重缺乏沟通。这样不仅造成方向跑偏，更造成资源浪费，甚至出现矛盾，导致营销效果大大下降。这个阶段的医院内部经营，需要很强的内外兼修的属性，即要对医院内部经营了然于胸，也要熟悉外部营销的流程与路径。

　　

　　目前民营医院的运营水平：大部分在阶段，少部分在第二阶段，能够做到三和四的是凤毛麟角，但这恰恰是我们变革后能够具有的增长空间。知道这些，就能在找到差距的同时，清楚努力的方向和重点。强者没有强大到不可战胜，弱者没有弱小到不能参与竞争。就看你怎么选择！