公立医院如何成功实施HRP（立项篇） 　　

　　医院要实施HRP，先得搞清楚HRP是咋回事。HRP这个称呼是从2005年起开始流传起来的，是以企业ERP的模式对医院的运营管理进行优化和提高，无论是企业的ERP，还是医院行业的HRP，其核心就是一个字——钱，医院行业称为人财物管理系统，实质就是管理好钱，你看，这个有钱就有人，有钱就有设备房屋，管好钱花对钱就能赚更多钱，HRP就是以成本管理为核心，研究如何让花费的每一分钱都发挥大作用的系统。

　　

　　我们国内的医院主要都是公立医院，虽然这些医院也是在运营在收钱，不过跟企业大不相同。医院的主要目的可不是赚钱，因为在赚钱和治病救人这两者之间存在着矛盾，医者仁心，中西方的医生都是一样的，中医可见孙思邈之《大医精诚》，西医可见《希波克拉底誓言》，皆誓愿为救死扶伤而竭尽全力。所以在医院里跟企业里的文化不太一样，公立医院如果多赚钱了实际上可以理解为加重了病人的经济负担，这可能让很多贫困的人无力得到治疗。但是医院也不能不赚钱，医生需要更好的待遇，医院需要更好的设备，这些都要投入，不能都依靠国家补贴。

　　

　　所以在公立医院实施HRP跟在商业企业实施ERP完全不同，大的分歧就在于目标，商业企业是追求效益的，不赚钱对不起投资人，还不如不办企业。公立医院是治病救人的，如果以赚钱为目的那就违背了宗旨。

　　

 

　　那么医院要不要上HRP？回答是肯定的，当然要。

　　

　　现代医院的经营规模越来越大，一线甚至二线城市的三甲医院年收入都基本达到数亿至数十亿，船越开越大已经升级为巨舰，规模很大，但驾驭的手段和工具却很落后。如果你问一家大型汽车企业，生产某一部汽车要多少零件和成本，他们一定有非常精确的数据。如果你问一家大型医院，动某一个手术要多少医疗物资和成本，目前为止我看没有一家医院有精确的数据。如果医疗成本可以被搞清楚，那么医院就可以给出更合理的医疗费用，既不会让病人感觉价格太贵，也不会让医院亏损破产，即使亏损赔钱也得明明白白。现在正推进“医药分离”“医生多点执业”等等新医改政策，如果能把医院实际的运营成本都搞清楚，有数据有依据，该涨价还是该降价那就更有说服力，作出改变也会更有把握。你看中国的汽油价格不论涨了还是跌了，大家永远都是骂价格不合理，为什么呢？因为成本不透明。

　　

　　实施HRP，不仅可以帮助医院理清内部的人财物情况，而且还是一个提升自身管理水平的良机，通过对医院整体价值链的优化，调整和清理那些多余的或不健康的环节，建立规范化标准化的运营体系，不仅可以加强医院的目标控制能力，精细化医院的运营管理，还可以促进充分利用医疗资源，更有效地实现医院治病救人的使命。

　　

　　医院要成功实施HRP，步是要确定目标，也就是说知道自己要做什么。

　　

　　这看起来很简单，但很多医院在考虑上HRP的时候，往往并没有想清楚要完成什么目标，或者说目标设定不清晰。为什么会有这样的现象呢？

　　

　　一、医院的情况比企业复杂得多。当前公立医院的管理者背负着医疗、科研、教学等多项重任，医院的管理又非常复杂，相关的政府管理部门非常多，譬如收费价格需要物价部门批准，要采购大型医疗设备需要找卫计委申请，领导干部的任命由组织部门决定，机构和人员的准入需由卫生部门批准，而医院的人员编制由人事部门确定，类似这样的各方面管理部门还有不少。如果以常规的企业模式去套用医院的运营管理是肯定不行的，医院管理者面临千头万绪的问题和受到各种限制，制定医院的发展目标和计划确实是一个相当艰巨的任务。

　　

　　在目标还不大明确的情况下，医院需要一个优秀的顾问团队来协助和引导医院管理者确定目标。要确定做什么的这个目标，应该有一个大前提，这个前提就是超越于HRP项目之上，需要深入调研医院所处的内外部环境、价值链构成、所拥有的资源、整体的战略规划等来制定。医院管理者应当根据实际情况确定在一定时间阶段内需要完成的任务目标，需要确定准备投入的资源，而HRP项目实际上是支持与实现这个目标的重要手段和工具之一。

　　

　　二、医院管理者对于信息系统的习惯性理解。常见的情况是医院管理者并不太了解HRP的作用和意义，譬如通常理解为人财物的管理系统，所以即使决定要上HRP，也往往把HRP当作常规的IT项目，认为只要上系统了就可以管好，就可以发挥作用。这可能跟长期以来医院更加重视医疗医技的信息化有关。现在基本上绝大多数医院都有HIS/LIS/PACS/EMR等等各种医疗服务支持系统，这些工具都是为医生和患者服务的，帮助医生获得更可靠的病患数据，提高医疗服务质量，所以主要需要考虑医生和医疗的需求；但是HRP跟以往的这些系统完全不同，它的服务对象是医院的运营管理者，是考虑如何大化利用资源，用优的成本实现大的价值，是在医院运营的战略层面上提供数据支持和方向指引，在医院运营的执行层面上通过精细化流程实现管理和控制。这是为管理者设计的工具，医院管理者自身如果不关心不参与，那工具怎么可能顺手好用呢？这其中需要一个重要的翻译器，就是把HRP系统的IT语言，翻译成为医院管理者可以理解的语言，通常而言医院的信息中心主任或是既精通医院业务又精通IT技术的资深顾问，可以扮演这样的翻译和传声器，使医院管理者更好地理解HRP系统的意义，改变原来的习惯性理解。

　　

　　三、有没有发挥主观能动性。：在您自己的医院里，您就是掌舵人，船怎么开自己肯定清楚，我们外来的和尚起到的作用就是协助你开得更好更快，可不能帮你掌舵啊。第二：在行业中，确实存在一些标杆医院或标杆项目，大家去参观时觉得很好，回来后就要立项准备学习和赶超，但有句老话：冰冻三尺非一日之寒，人家花了多大力气，投入多少时间和资源也是需要注意的。

　　

　　HRP项目涉及到业务流程的重整和再造，涉及到医院的各级部门配合，不同医院的运营管理有不同的背景环境、管理文化等实际情况，如果说可以做成跟别的医院一样那肯定是不负责任的，每家医院的组织架构、管理文化、业务内容、信息化水平等等都不可能和别人家的一模一样，如果说我们要拿出一个方案来，那也必须首先是建立在对医院进行深入的调研基础上，其次是由医院的管理层共同参与的一起研究推敲提出的目标和方案，没有医院管理层的积极参与那是玩不转的。

　　

　　目标不是口号，必须是非常明确的、可度量的、可实现的，必须是由结果驱动的且具有时间性，有的医院说我们的目标就是成为世界一流的名院，那么怎么样才算是世界一流呢？到什么时候成为世界一流呢？这就需要有一系列的目标、指标和实现它们的时间。当我们搞清楚自己医院企望实现的目标时，考虑HRP项目的目标就自然浮出水面。医院管理层应该明确以下三个问题：实施HRP项目的目的是什么？在什么时间内完成？投入多少资源？