医院筹建重点：学科即产品，服务即体验！

 

       各项因素导致医院投资者不可能及时获利。从投资周期来讲，如果从零开始，建立一家医院，经营顺利的话，大概在第三年才能达到经营持平，在第八年或者第十年才能够收回所有回报，这是一个漫长的过程。投资者在投资医院时绝对不能“脑子一热”，看到医院病人那么多，盈利就能“滚滚而来”。

      筹建医院最初就要考虑到医院未来要如何运营，如何持续发展下去，重点在于学科与服务建设。

学科即产品

       “如果医院是企业的话，学科相当于产品，是医院品牌的一个落脚点”。霍尔斯认为，学科建设是医院建设的核心竞争力，没有支撑医院品牌的学科，医院知名度也无从谈起。

        以医院小儿心脏中心的筹建工作为例。

       首先是患者需求。医院建设需要利用疾病的流行病学特点，考虑诊疗手段以及需求空间，判断患者需求大小，有些医院之所以筹建小儿心脏中心，主要是看到患者需求与整个医疗资源的极度不匹配。

       公开数据显示，每年中国新生儿大概是1800万～2000万人，新生儿发病率在7‰～10‰，这也就意味着每年有15万～20万的新生儿生下来就患有先天性心脏病，而其中，得到救治的可能不到一半，积累下来有200万的先心病孩子没有得到治疗。

       在确定有了市场需求之后，医院需要考虑如何布局运营模式、支付渠道、有形资源和无形资源。

       北京爱育华妇儿医院执行院长路阳说：“先心病这一块基本是靠医保支付，另外还有慈善支付，它在慈善项目里面得到了最多的救助。我们确定的延伸模式是医保+慈善，大概每个孩子在3万元～5万元”。

       在进行无形资源和有形资源结合时，路阳指出，医院要根据设备设施、资金需求、人才机制等因素，打造一个体现人才、价值、技术的有形资产圈。

 

       “医院还要对学科定位、进入路径、驱动力以及影响力给予关注。”路阳指出，整个先心病的诊疗不是建设心内科与心外科这么简单的问题，“从前期到超声、放射、体外麻醉等，需要将所有的资源进行整合，而这恰恰形成了一个重点学科的龙头带动效应，它就不是一个学科，而是一个学科群，或者叫一个学科组。”这样的市场定位往往会优于一个单纯的学科发展。

       学科核心竞争力不是某一个技术，学科是产品，也是服务组合。一旦确定了学科建设，不管是从人才培养、环境设置、价格体系，还是从服务模式、地域规划、科别设置等方面，都要围绕学科进行规划布局。

如何建设“行云流水”般的患者服务体验

       服务即体验，需要把无形变有形，变成可以看得见的质量。很多医院都运用了高科技技术协助完成服务，但是依然无法达到“行云流水”般顺畅。霍尔斯认为，其原因在于服务流程设计的缺陷以及协同工作平台建设的不完善。

       这种工作平台是一种多学科、多场景、多任务协同的工作平台。工作平台的核心是数据，从数据的采集、提取、分析、整合、挖掘，到应用、贡献，它是基于一个统一的数据中心，最后就是智能化的环境。这是任何一家医院都要努力的方向。

       此外，在服务流程设计方面，服务流程设计分为“前台”和“后台”，前台的设计是有形的，后台的设计是无形的，但是在前台里面需要以患者的贡献总结出流程。（如图所示）

 

       霍尔斯建议，按照5W1H原则去设计每一个结点，也包括技术人员和新系统怎么样去配合流程。 “医院筹备是一个系统工程，品牌战略是起点，医疗是核心，人力资源是难点，财务问题是焦点。”

       霍尔斯认为，医院筹备一定要尊重规律、尊重价值，在一开始想不清楚很多东西时，就要以始为终，保持弹性，并且还要用公益的心态做医疗，不忘初衷，方得始终。