医院战略经营你还需要了解的还有这些

著名管理学专家罗宾斯给出的定义是：战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。霍小斯认为，战略管理是指组织为适应内外部环境的变化，为使组织获得长期稳定发展，通过战略规划、战略实施、战略评价等过程而展开的一系列事关组织发展全局的策略与活动。战略管理先应用于企业管理领域，后来被应用于公共部门及准公共部门的战略管理实践。

做战略规划是为了更好的应对竞争。现代社会竞争是天然存在的，无论你喜欢与否，都必须面对。现在，医疗机构的竞争已经突破区域限制，在全国甚至全世界竞争。做战略规划的过程，也是一个全面审视医院竞争环境的过程。做战略规划，要分析医院面临的行业政策、竞争环境、竞争对手的基本情况，同时还要审视医院自身的资源和能力，选择适合医院自身的业务方向，不断加强在该业务方向的竞争能力，才能赢得竞争胜利。

战略规划也是医院自身发展的需要。医院成长的基本特点就是需要长期积累口碑效应，让患者在需要时主动到医院就医，才能够更好地发展。无论是专科医院还是综合医院，都面临着资源有限的问题。医院必须要选择向哪一个业务方向发展，然后才能集中资源重点发展。医院只有在选定的业务方向上持续投入资源，才能提升在该业务方向上的竞争能力。医院在选定的业务方向上坚持长期投入，不断提高诊疗水平，才能获得周边患者的口碑效应。

战略规划可以让医院合理地安排各项资源投入，医院获得均衡发展。一家医院必须要在医生队伍建设、营销队伍建设、品牌形象建设上持续地保持合理比例投入，医院的价值才能大化。偏废哪一方面都可能造成浪费，影响医院的价值。医生虽然是医院的主力，加强医生队伍建设没错，但是没有强有力的营销队伍支持，可能会让优秀的医生队伍无法很好地发挥作用。医院的发展关键在于各项能力均衡发展，就像木桶盛水的容量取决于短的一块木板一样，医院的各项能力也不能出现短板。

战略规划可以减少医院资源投入的随意性。对医院的投入需求来自很多方面，医院的资源有限，需要管理者做出选择。战略规划可以为管理者的选择提供决策依据，降低管理者决策失误的概率，让医院有限的资源可以更好地发挥效益。

战略规划也可以让管理者保持一定的定力，防止偶然的因素干扰管理者的决策。医院管理者往往会接触到大量的信息，这些信息有的会很诱人，可能会引导管理者走向一些新的方向。有了战略规划，管理者会依据规划来选择信息，就可以防止管理者带领医院走错方向。

医院的规模越大，越需要战略规划。医院规模小，医院所有者或者管理者可以个体做好战略规划，并且在一定范围内可以通过口头方式向利益相关者传播。由于医院规模小，影响力有限，偶尔的差错造成的损失小。由于医院规模小，一切都在管理者的监控之下，小的差错管理者可以很快发现并采取补救措施，可以有效防止损失扩大。当医院达到一定的规模，管理者需要一批助手协助工作，一份明确的、有效的战略规划，可以协调不同职能的管理者的步骤，让大家向既定的方向一起努力，防止相互冲突造成内耗。

“医院战略成本管理”是指将医院成本管理置身于战略管理的空间，从战略高度对医院及其与之关联的成本行为和成本结构进行分析，从而创造竞争优势，以达到医院有效地适应外部持续变化环境的目的，为战略管理服务。传统成本管理重在成本节省；而战略成本管理重在成本避免，立足预防。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、医院规模、医院文化等，因而不能全面揭示医院成本的真正构成，其成本信息也不能帮助管理者有效地进行战略决策。因此，医院有必要将成本管理的对象从内部延伸到外部，将成本管理从日常经营管理提升到战略管理的高度，创新成本管理的方法和手段，实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。

战略成本管理的核心理念是构建持久的成本领先优势和差异化优势，即通过一切可能的合法方式和手段，降低运营成本，使医院成为医疗市场竞争者中的成本低者：从而获取低成本竞争优势；或者是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的差异化优势。如果医院能够在目标市场上成功地运用战略成本管理这一理念，便有可能获取高于全市平均收益水平的“额外”收益。因此，将战略成本管理理念融入医院管理中极具前瞻性和可行性。

战略计划的成功实施对医院在今天激烈的医疗行业竞争中取得成功至关重要。合格的战略计划能使医院确定各项目标的轻重缓急，使大家齐心协力，朝着特定目标而努力。重视医院战略管理，能够让医院更主动地，而不是被动地塑造自己的未来。它使医院勇于创新、领导潮流，不只是被动地对环境变化做出反应。让战略的实施者成为战略的主人，这才是成功的关键。