怎么解决民营医院管理瓶颈？

医院管理者有一定的管理水平，医院的部分问题自己也有所发现，但其处理的方式和手段却不能达到预期效果。而在选择新的处理方案时也是出现了犹豫的情况，主要原因是医院管理者已经存在一定的不自信和多方面的信息误导而引起的决策失误。民营医疗发展到今天是典型的有“量”无“质”，尽管在总体数量上超过了公立医院，但服务量仅占13%左右，且其中90%的床位在100张以内，80%的机构近三年的利润率在下滑。从数据上来看，多数民营医院的发展着实遇到了瓶颈。

那么，这瓶颈到底是什么？

人才管理面临挑战

民营医院成长的大瓶颈之一就是“缺人”，尤其是核心人才吸引和保留面临着前所未有的挑战。

优质医疗人才获取困难

与公立医院相比，民营医院科研资源少、职称评定难度大、医生社会地位难以彰显、发展通道不清晰，这些都是医生考虑是否加入民营医院时重要的顾虑因素。

专业医院管理人才稀缺

我国医疗人才供给市场尚未形成，医院管理人才来源单一，医院管理人员的专业水平有限，医院管理职业经理人队伍建设亟待加强。

人才吸引和保留机制欠缺

近年来民营医院在内部管理体系、人才激励机制方面的问题逐渐凸显；未来发展所需的关键和稀缺人才的吸引和保留将面临较大的挑战。好的人才激励机制能把普通的员工培养成主管、销售精英、公司骨干。

三头并进

在这样严峻的挑战形式下，在家喊招不到“人”、招到了也留不住或留不久、少数留下的也不是你心中理想的人才。

霍尔斯认为需要的是改变医院格局、打破传统医疗模式、创造更多提升空间。

简单来讲，要想招到并留住人只需做到“三头并进”，即只要你能让员工觉得在这家医院工作：“有干头”、“有奔头”、“有劲头”。

民营医院要在日益激烈的竞争中立于不败之地，就必须加强对人的管理。在当前的社会里，医院面临市场的竞争也就是对人才的竞争。

这“三头并进”的人才管理手段具体在医院战略和管理上如何落地呢？

四轮驱动

① 梳理凝练医院文化，清晰共识医院愿景、战略规划和定位，做到“志同”，把愿景、使命、核心价值观植入员工心里，做到“道合”，从而打造一个凝心聚力、志同道合的强势团队；

② 建立健全符合马斯洛六个需求层次的激励机制，三头并进；

③转换领导力风格，建立匹配医院文化的领导力模型；

④建立健全医院的人才发展体系，从招聘、使用、培育、保留四个方面着手，完善绩效管理与薪酬体系，激发人力资源的潜能。

许多时候，因为团队人才建设管理不合格，医院领导层制定了很好的战略计划，团队却不理解、不支持、不行动，导致计划无法执行。

医院的经营在经过医疗改革和更多医院新生血液的加入后，一直在发生着变化，经营出现问题已经是医院时常发生的情况了，许多医院管理者开始怀疑自己的管理经验，而实际上并不是管理经验不可用，只是一些特殊情况当局者迷罢了。