新形势下，浅谈医院不同科室如何进行绩效管理与薪

     首先从医院工作效率、消耗、医疗质量和经营状况等方面经专家咨询选出代表指标。效率指标包括：平均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等;消耗指标包括：平均每门诊人次费用，平均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等;质量指标包括：院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等;医院经营状况指标包括：人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。

     医院整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。

     从医院的业务水平、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。

     医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。

     一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则：

（1 ）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

（2 ）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。

（3 ）简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。

（4 ）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的重点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

（5 ）分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

     现代医院进行科学的绩效考核具有如下的重要意义：为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据；医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力；可以对医院的员工招聘，工作分配的效果以及团队精神等进行评估；对医院人力资源的政策导向，培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估等。

     在新医改背景下，随着医疗市场竞争的日益激烈，临床医生等医疗人才已成为医院提高核心竞争力的重要关键因素，其价值受到广泛关注。医院沿袭多年的以收支结余为主线的分配模式导致了医院内部分配不均衡、无法体现按劳分配的原则、部分学科发展受限制等问题。

     过去医院实行内部绩效考核制度和综合管理体制的基本内容与核心是，采用收支结余和与经济收益挂钩的模式，这样的导向实质鼓励临床科主任拼命追求经济效益，这对于当时落后的计划经济模式是进步的，但由于一切向利益看齐，医院是发展了，但风气败坏了，纠正这种趋势采用更好的方法来进行绩效考核，如何建立一个规范、统一、公平、合理的考核体系，以衡量员工的绩效、以及作为岗位设置和薪酬分配的基础。

     “多劳多得、优绩优酬”的绩效考核与分配方案

     收支结余不能真正反映出科室的工作量、工作强度和技术难度，不能反映出服务质量与病人的满意度，绩效考核既要体现出工作量，更要体现出医疗质量。

     合理的考核制度应限制以经济利益为目的的管理行为，以科室和个人产生的劳动价值对医院和社会的贡献来进行考核，这些贡献不是经济效益，不单纯追求“量”，而是追求“质”，不是“多收多得”，而是“优劳优得”，这需要通过很多核心要素的指标来实现，如：执行医师制度，医疗总护士长负责制度，医疗风险金制度，医疗价格标准体系等；鼓励医务人员收取相对复杂的病种，外科在强调手术量的同时更注重手术的病种结构，内科在统计住院病人总量的同时更要关注收治的疑难病种，从而真正体现三级甲等医院的技术水准和员工的劳动价值。

     坚持“以服务为导向、以病人为中心”作为绩效考核与分配的指导原则，实行“多劳多得、优绩优酬”的绩效考核与分配方案。考虑到医院目前处于快速发展期，主要强调医疗工作保质保量，将医疗服务尽可能多地涵盖百姓群众，努力缓解百姓看病贵、看病难现象，故针对临床医生采取院科两级分配的模式，同时采用“基本薪酬+（服务量+疑难风险）×（医疗质量+医疗安全+满意度+医德医风+医药费用控制+工作考勤）”的绩效分配模式，促进服务量和医疗质量同步增长与发展。

     如何建立一个规范、统一、公平、合理的考核体系，以衡量员工的绩效、以及作为岗位设置和薪酬分配的基础？

     现在医院存在一些不合理现象，有些科室相对来说赚钱比较容易，分配就高，有些科室辛劳程度一点不亚于其他科室，但不能赚很多钱，反而分配较低，就像把种子撒在肥沃的土地能长出很多粮食，而土地贫瘠，再怎样耕耘怎么用心收成总是低的，所以要处理好不同学科不同专业之间的差异性，绩效分配不能根据科室收支结余的多寡而定。实行绩效考核与分配以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位考核制，具体分为临床科室负责人和临床科室医生两类人群分别进行绩效考核与分配。

     临床科室负责人的绩效考核与分配主要是由医院根据其所管理的临床科室所承担的医疗服务涵盖范围，并综合考虑其在科室管理、业务发展、预算执行、人才培养、科研教学等方面的表现，制定阶段性固定的上浮系数，再依据其所负责管理的临床科室包含的在职医生绩效考核后的平均绩效奖金数据，两者的乘积形成了临床科室负责人的绩效考核与分配数值。

     临床科室在职医生的绩效考核与分配主要是基于科室的工作量贡献，其中包含基本工作量（如门诊人次、出院人次、床位占用日数）以及具有科室特色的工作量（如手术人次、科室治疗项目数量等）。

     经方案设计，医院各科室基本业务量的计算方案相统一，即相同项目（如门诊人次、出院人次、床位占用日数等）的单位工作量绩效分配值一致，保证了绩效分配方案的公平性和客观性，体现了多劳多得的分配原则。

     对于临床科室具有治疗操作的特色业务量，按照价值点数法进行绩效分配，鼓励临床医生提升服务量的同时偏向治疗性的医疗服务量，改善患者的整体就医体验，体现优绩优酬的分配原则。

     为提高医疗业务工作内涵质量，医院在临床科室绩效分配中还将疑难危重风险作为调控因子，调整相应基本工作量后进行绩效分配，如：区分不同手术级别、三四级手术量的占比、普通门诊和专家门诊，根据不同业务类型的疑难危重风险程度制定不同的分配标准，充分发挥绩效分配的导向作用。

     如何体现公平性、合理性与竞争性的关系？

     如果一味追求公平，会对学科与学科之间、同一科室医务人员之间合理竞争产生负面影响，所以既要体现公平又要体现合理是重要的。考核的结果没有绝对的公平，但在考核的程序上能够把握公平，就能够达到相对的公平，因为公平，可以更有效地调动医务人员的工作积极性，而不是创收积极性。

     医院对于急诊科和麻醉科两个专科业务相对特殊的科室，应采取稍有不同的绩效考核与分配方案。急诊科室临床医生的绩效考核与分配主要根据其人均工作业务量，业务量统计包含普通急诊人次和抢救室急诊人次，两者按照一定的比例进行换算后统计，当急诊临床医生人均工作量低于既定的数据时，按照既定的人均奖金进行分配，保障急诊医生因专业特殊性而引起绩效分配过低现象的出现，当人均工作量高于既定的数据时，按照一定的比例上浮人均绩效分配数额，以提供临床医生的工作积极性。

     麻醉科的绩效分配是根据科室完成的麻醉例数及复杂和风险程度计算确定，参照运用价值点数法进行分配，麻醉科根据业务类型及风险复杂程度确定不同麻醉业务的点数值，财务绩效部门根据医院可分配人员经费额度及临床科室横向水平比较，麻醉科绩效分配数据即由麻醉业务点数值与点数单位价格相乘所得。