民营医院筹建到运营有哪些步骤？

民营医院筹建复杂，周期长，如何从人力资源视角优化医院筹建工作，对医院筹建有着至关重要的借鉴意义。

以下是霍尔斯关于辅导各医院筹建的相关经验，希望对大家有所帮助。
 
（一）根据医院投资定位，做好人力资源规划 
 
一、组织架构设置
 
     根据医院投资性质建立医院以事业化管理、企业化经营为目标的组织架构设置。
 
     一方面要符合医院投资定位，另一方面要符合医院设置审批要求，医院属于政府强管理体系，与其他民营企业最大的不同，政府在医院组织架构设置过程中有决定性的影响，民营医院只能在政府框架范围内增加，而不能减少。

     民营医院在组织架构设置和优化过程中，应重点强化运营职能，政府在医院组织架构设置影响方面核心针对的是质量把控方面，因此应有所侧重。

     医院在筹建前期组织架构设置核心要对符合政府管理要求，在医院正式运营或者筹建收尾阶段再逐步重点筹备运营等部门。

 
 
二、明确决策机制
 
     医院筹备期长，审批环节多，特别是三级医院筹建更加复杂，因此在医院筹建过程中，决策团队必须要有医院筹备经验的人选参与，这会大大减少医院筹备走的弯路，省的都是纯利润。

     成立决策领导班子，民营医院要体现民营医院的机制灵活的特点，建立与组织架构相适应的决策机制。
 
     代表各方面的利益，有利于系统内部的协调，能够集思广益，决策问题考虑比较周详，又能达到分工合作的目的。
 
三、有初步的人力资源配置计划
 
     医院配置计划要结合医院投资定位进行人员的设置，一方面参考《三级综合医院基本建设标准》、卫生部《三级综合医院评审标准(2021年版)》等等，要根据筹备医院的定位先把政府有关政策吃透，一般人员设置计划按照投资目标或者设置标准最低人数配置，这个过程是非常重要。
 
     医院开诊后一般病人会比较少，因此开始必须控制人数，医疗人员要逐步增加，在医院筹备初期，行政岗位人员适当要多配，这对提高医院筹备进度和提高医院初始病源有很大帮助。
 
四、确定招聘方法和招聘策略
 
     民营医院员工可分为以下序列：临床医师类、临床护理类、临床医技类、运营类、行政管理类、后勤保障类，不同的岗位类型确定不同的招聘渠道，采取不同的招聘方法，制订不同的招聘策略。

     其中临床医师类是民营医院招聘的难点和痛点，必须制订完善的招聘计划，并且要留够足够的时间进行实施；

     医生团队有其特殊性，一般在网络投递找工作不多，大部分为相互介绍，同时容易形成小团体，内部容易形成利益共同体，因此在医院团队招聘方面，首先要招聘核心一线骨干，主要是科室负责人和高级职称人员，另一方面要多渠道进行招聘，人员招聘不能在某一渠道招聘过多。

     一般医生应采取社招，广开门路，减少相互介绍比例；在招聘医生过程中，要注意多储备，要广泛接触各级医生形成人才储备池；

     在确定医生入职时间方面，要灵活多样，核心岗位筹备中必须有人进入，要形成清单，如医务管理、感控、护理等，一定是有医院筹备经验的人员，其他一些专家可晚入职，可在每个领域确定人选后，每月发一定专家补贴，灵活参与医院筹建。

     另大批量的医生入职可在医院筹备末期入职，由于医院筹备预期开诊时间具有很大的不确定性，因此在招聘过程中，大批量医生入职时间要有弹性，开始不要确定具体入职时间，然后到具体入职前1个月再通知具体入职时间。

     临床护理类、临床医技类员工相对市场供需充足，一般在医院预计开诊前3个月开始招聘，就可满足需求。

     行政管理类员工一般在医院筹备期基本要招聘到位，在人选的选拔上，医务管理人员要从公立和民营两个渠道进行招聘，最好两个渠道都配相关人员，重点从公立进行招聘，因为医疗质量管理，公立是优势，管理更规范，民营更灵活；

     其他行政管理人员要以民营医院或者其他行业标杆企业进行招聘，因为民营医院或者民营经济最大的活力来源于管理，因此在民营医院筹备过程中，人才团队的搭建非常重要。

     一定是要在原来体制、机制基础上进行变革和创新，如果在开始人才团队的建设上就采用大部分公立医院退休员工，对后期医院创新发展会有很大的影响和制约。

     在人员的选拔上，最好有参与医院筹建的经历为最优，可在很大程度上为单位省很多钱。

     运营类员工是医院未来能够健康快速发展重要影响因素，因此运营类员工的招聘定位非常重要，市场上运营类员工主要分为三类，一类是某系的运营人才，过度市场化，市场口碑很差；

     一类是其他行业的运营人才，初入医疗行业，不懂业务存在很大的行业认知差，这类人才有个培养周期和医院的试错成本；

     一类是公立医院宣传岗位或者外联岗位的人员，这类人员更懂医生，但是不懂市场，可作为配角作为运营和医生团队的缓冲带。

     医院开业能迅速打开局面的人才，优选第一类市场口碑较好，区域运营良好的成熟运营人才，作为第一负责人，并配第二类人才作为梯队候选人才进行逐步培养，第三类人才可作为补充。

     医院稳步发展，建议优选第三类人才作为第一负责人，将第二类人作为梯队候选人进行培养，关键要想好你能不能挺着亏损7-8年的时间。

 
 
五、激励机制的设计
 
     新开医院在一段时间一般都是高保障性薪酬激励政策，因此薪酬激励在新开医院初期，起到的作用并非十分明显，因此在新开医院第一阶段的激励机制核心在绩效管理上要下功夫。

     核心根据医院运营初期面临的主要矛盾，病源不足，管理不健全，患者口碑少等核心问题进行管理改善，重在通过绩效管理的方法促进医院快速发展。
 
     也就是核心激励增加病源，增加口碑，增加品牌建设，而不应主要激励收入增加。一定要清晰呈现医院运营初期的激励导向问题。
 
（二）从医院定位选择到风险规避，系统分析八个大方面的策略
 
一、分析当地医疗市场，找准医院经营定位
 
     没有对当地医疗市场的深入调研和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。

对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：

     1.调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率。

     2.调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白。

     3.调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例。

     4.调查分析当地医疗市场总量和发展程度,重点查清有无发掘的潜力。
 
     5.调查分析医疗投资的环境，重点查清当地政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。

通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。

     1、确定是办成综合医院还是专科医院。

     2、确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。

     3、确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。
 
二、确定医院发展目标，制定切实可行计划
 
     没有明确的发展目标，就没有方向和动力，也不能很好地凝聚医院领导层和全体员工。

     而目标是否正确与恰当，直接关系到医院发展的速度和组织结构。当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。

     医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。近期目标一般在三年以内，要包含：准确迅速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。

     远期目标一般在五年，包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上，还可以对上述目标进行量化。

     为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与财务收支计划等等。
 
三、建立优秀人才队伍，健全相应专业学科
 
     医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。因此，能否建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。

      人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。

       而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入，从长远来看，民营医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。

     民营医院当前在人才方面存在不少问题，退休医生占了相当大的比例，中年技术骨干奇缺。这里有市场供给方面的原因，也有人才观不当的原因，需要引起我们的注意。
 
 
四、确定合理薪酬制度，完善岗位激励机制
 
     医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量，提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性，调动积极性的主要措施是岗位激励，岗位激励的主要手段是薪酬制度。

     合理的薪酬制度有两个要点：一是对外要有竞争力，也就是说员工的报酬与其他同类医院比，与相似的其他行业比，要有成就感和自豪感。
 
     二是对内要有公平性，也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致，要有自尊和公平感。

     当前多数民营医院的薪酬都是采取保密发放的办法，我认为这并不是一种科学的薪酬制度。在医院初创时期或者规模较小的时候也许切实可行，但随着医院的发展壮大，必须建立公开科学的薪酬制度。

     神秘的“红包”只能作为薪酬制度的一种补充手段，而不能成为薪酬制度的主体。
 
五、营造独特文化理念，凝聚全院员工人心
 
     没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院，没有凝聚力的集体是乌合之众，是没有战斗力的。
 
     因此，要想长久地经营好一所医院，尤其是民营医院，必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。

      从当前民营医院所存在的问题来考虑，医院文化建设应当着重从以下四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化背景，逐步形成不同于他人的“个性”。

     一是创新，就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践;
 
     二是进取，就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展;
 
     三是诚信，就是对事业的忠诚、对患者的守信和对社会的奉献;
 
     四是务实，就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。

     从当前民营医院面临的生存环境来考虑，医院理念塑造应当从以下七个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

     最终达到这样一个理想的境界：精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。
 
六、精心开展营销策划，建立良好客户关系
 
     从广义来讲，医院经营管理的各个方面都与医院营销有密切关系，但从狭义来理解，医院营销的实质就是吸引病人，扩大业务;
 
     在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面;长期稳定地吸引一大批忠实客户。
 
     首先，要医院要建立营销机构，配备专业营销策划人员，组建营队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训学习，并制定有效的营销绩效奖励办法。

     其次，要制订医院营销计划，明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到预期目的等。

     最后，精心组织实施。需要强调的是，要高度重视病人客户关系的管理，病人到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把没有来过的人带来，这才是营销的最高境界。

     值得引起注意的是，少数民营医院采取不正当的、甚至是非法的营销手段，比如雇佣“医托”，这不仅损害了民营医院的声誉，而且有可能使医院面临重罚、直至被取缔的严重后果。从严格意义上讲，这不能算是营销手段。
 
七、畅通各种沟通渠道，争取社会各界支持
 
1、沟通与政府有关职能部门的关系

     沟通与卫生行政部门的关系，确保在行业准入与执业监管方面得到公平对待;沟通与药品监督部门的关系，这涉及药品和医疗器械质量监管;

     沟通与医疗保险部门的关系，这关系到医院能否纳入医保定点范围，这一点非常重要，应当作为民营医院公关的一个重点;

     沟通与工商管理部门的关系，这关系到医院广告宣传与营销竞争手段;沟通与税务部门的关系，以期获得税收优惠政策等。

2、沟通与各类媒体的关系

     尽可能增加医院正面宣传，在医院辐射区域树立“诚信”、“正统”形象。同时，尽可能减少甚至杜绝负面报道，避免跟媒体成为冤家对头。

3、是沟通与政法部门的关系

     当前，医疗纠纷是困扰医院的最头痛的问题之一，医院正常秩序和工作人员人身受到威胁的现象时有发生，处理好与当地政法部门尤其是当地公安机关的关系，有利于得到及时援助和公正处理。

4、是沟通与当地社区的关系

     积极参加社区的活动，支持社区的工作，通过社区回报社会，可以使医院被当地社区居民顺利接纳，从而迅速站稳脚跟,这对医院也很重要。
 
八、构建风险管理机制，防范化解经营风险
 
归纳起来民营医院最有可能遇到的风险与危机有五大来源：

     1、是突发的重大医疗事故或医疗纠纷;

     2、是媒体恶意炒作的负面报道;

     3、是社会不良人员设置的医疗陷阱;

     4、是个别执法人员的故意刁难;

     5、是意外的火灾、盗窃和重大伤亡事件。

规避风险，化解危机，需要构建有效的风险管理机制，这牵涉到四个重要方面：

     1、有制度化、系统化的危机管理组织和作业流程;

     2、要有高层领导的重视和直接领导;

     3、有良好的内部信息系统支持;

     4、有善于处置危机的管理人员。
 
霍尔斯认为：医院的筹建或改造升级离不开市场分析、资源整合、人才培养。这三个方面必须深入开展，把握重点，点向面，层层解决。即使现实很残酷，遇到的问题也是可以解决的，从容应对！