民营医院发展的五大战略问题

 

　　中国的民营医院从1995年至2000年，曾经是一个朝阳产业。2001年前后是民营医院发展高峰期，目前全国大约发展到4000多所。当前医疗市场，民营医院的发展无疑是迅猛而高速的，但同时，各类问题、各种矛盾也随之曝露出来，有感于此，佳音男科集团医院的创建人黄卫东在调研了十多所国内知名的民营医院后，结合自身实践经验，总结出了民营医院发展五大战略。

　　

　　问题一：管理战略

　　

　　民营医院作为一个知识经济型企业只能走“以人为本”的路。既不可把员工当成工具，又不能让员工的行为完全处于一种无序状态。如何把二者有机地统一起来是战略管理的根本。现代管理手段应包括程序化管理、模式化管理、市场化管理：

　　

　　1、程序化管理。有了一流的程序就能达到一流的工作成绩，将程序在医院的各岗位中逐步细化、具体化。程序化是民营医院管理中的要素。

　　

　　2、模式化管理。模式化管理并非把员工变成一种工具，而是给出员工一个做事的框架和概念。诸如哪些事可以做，哪些事不能做，哪些话可以说，哪些话不能说；哪些工作是重点做的，哪些工作是次要做的；哪些工作是须大家合作完成的，哪些工作是必须单独完成的等等。使员工养成一种良好的工作习惯，从而使他们能保持工作的节奏和效率。

　　

　　3、市场化管理。所有远离市场的管理；没有和市场焊接的管理；没有被市场验证过的管理都只能是纸上谈兵，并不能成功。只有医院的管理与市场“同呼吸共命运”，才是医院利益取得的关键所在。所谓的“迷信市场”就是这样的一个概念。

　　

　　问题二：人才战略

　　

　　在人才来源上，笔者认为有三种人应慎用：自以为是的人；不可塑造的人；走投无路的人。作为民营医院，在用人上应首先看重人的潜能，一个有前途的企业，一个能蓬勃发展的企业都有一个共性，即可以掌握今天，也可以掌握明天，其关键之一就是’尊重人追求自我价值的实现。传统的企业人事管理机构是以“事”为中心，注重的是对人的控制和使用，其结果成为了人主动创造性的禁锢和导致机械的被动式的劳动的产生。而民营医院作为一种新型体制下的知识经济型企业，是以“人”为本，把“人”当成一种资源，注重的是生产和开发，并加以合理调配，大限度的尊重和保护人的个性和创造性。其结果，人的劳动必将是主动的创造性劳动。

　　

　　在判断选择人才上，民营医院决策人应记住五点核心要素：其一，要有一个积极的心态；其二，要有非常耐力下的自尊心和坚定的自信心；其三，能做到对自己负责；其四，做到有恒心；其五，一定要有弹性。所谓弹性是指应变能力，实事求是的能力、具体问题具体分析，因地制宜的能力。

　　

　　问题三：服务战略

　　

　　民营医院一定要重视“包装医疗后的附加值竞争力”，要把“包装医疗”当作医院效益的一个主要增长点。所谓“包装医疗”就是把医院提供的医疗技术进行“包装”。尽管目前业内对医院提供的医疗服务是否属于商品还颇有争议，但笔者从市场运作角度认为，医院做为特殊的服务行业向社会出售的医疗技术应是一种“特殊商品”，在实践中至少民营医院已经过了一定时期的这样运作。既然是商品就应该讲究“包装”，而精美的“包装”也可以成倍的提高商品的附加值。我认为，优质的医疗服务就是对精湛医术的好包装。因此服务战略是民营医院健康发展不可忽视的一个战略，也可看作是包装战略。理解服务战略内涵，民营医院决策层应从以下五个方面着手。

　　

　　1、贯穿理念，贵在坚持。在服务战略中应贯穿“滴水见太阳”这一理念，遵循“以真情换理解、以理解赢社会”这一原则。

　　

　　2、形式与内容要完美结合。服务工作终目标应达到“无声胜有声，无形胜有形”之情和“于无声处响惊雷”之意。

　　

　　3、要有与众不同的服务。服务标准、理念要靠专业人员不断地研究、创新；服务水平要靠服务人员自身素质不断地加强。但终要达到与众不同的服务，要做到其它医院不易模仿的服务，只能从不断提高的服务意识和质量中产生。

　　

　　4、服务是赢得信誉的另一个重要标志。有资料显示，经过对百名曾赞誉过医院的人员进行了解，其中有45％的赞誉是基于医院的良好服务意识、理念、环境、标准、质量等方面而提出的。

　　

　　5、服务战略是价值升华的必经驿站。使人容易产生行动的往往不一定是内容，而是表象。可以说，服务形式即是医院内涵建设的表象，这种表象能够使任何一个计划在达到目标的过程中做到与众不同，并能很快产生良好口碑，催化下一个更好的行动，使价值曲线不断上升。

　　

　　问题四：公关战略

　　

　　民营医院的公关理念首先是医院能否做到无论何时何地都会有患者需要。同时要时时刻刻知道何时何地以何种方式给予需要者所想得到的，然后得到需要者的帮助，从中得到医院所想要的。

　　

　　做好公关战略，民营医院具体要做的是企业文化。否则，医院将失去追求、共识、榜样和目标，医院的行为也将成为“大利益”和“小利益”之间的争斗，其结果不言而明。因此，企业文化的真正作用并不是让员工们一时群情激奋，而是使大家能够长时间地，可持续地存在于一个自己认可的氛围当中，使员工能够心安理得的以一种平常心态和良好素质面对现实的一切，包括荣誉、成功、失败等等，终创造出辉煌的“企业精神”。。

　　

　　另外，缔造“品牌”也是医院公关战略的一出重头戏。缔造“品牌”有很多种方法，但仅靠表面宣传缔造出的“品牌”缺少文化底蕴，不能长久，只能称之为知名度。我以为，“品牌”的“品”字是由三个口字组成的，就民营医院而言，个“口”就是医院提供的服务要符合目标人群，也就是患者的胃口，即需求；第二个“口”就是要把握好就诊的人口，即就诊人数质和量的变化；第三个“口”就是要树立好良好的社会，口碑，即社会信任度，开创医疗精品服务的窗口。

　　

　　问题五：利益战略

　　

　　利益法则的理念就是“我欲亦为人所欲”。意思是“我想的别人也在想，我取我的，他取他的”。医院要把员工的利益作为自己的研究方向，员工要把医院的利益作为自己欲望的尺度。

　　

　　1、要建立一个切实可行的、祟拜现实的、实事求是的绩效评估系统，把员工工作的数量、质量全部量化。建立一套完整的绩效评估系统，这个绩效评估系统不是一个简单的制度，它的功用不仅能够为医院创造效益，增加医院的发展空间、加快医院的发展速度、控制医院发展的节奏，而且能够理顺医院发展的秩序。

　　

　　2、以激励机制为核心，制定一套完整的激励机制。一个没有激励机制的民营医院命中注定是昙花一现，不可能存在真正的团队，这种脆弱的组织是虚伪的凝聚和不堪一击的稳固：激励机制是员工个人欲望和医院未来的焊接点，是“利益法则”的核心内容。

　　

　　3、晋升制度。就是要有一套行之有效的晋升制度，让员工对自己何时符合升职加薪的条件做到心中有数，使员工做到自我管理。

　　

　　4、公私创业协同反应。员工成功的方向可能是一样的，但成功的形式却不尽相同，如对企业的忠，心、个人能力的非凡、工作的认真执着、责任心和道德品质优秀等等都可成为一个员工成功的形式，但作为医院领导者重要的是要用“激励机制”和“管理制度”以及“企业文化”三件法宝把这些呈千姿百态的形式、思想和行为统一在一个轨道上有序地运作，并使之真正成为医院的内涵，这就是“协同反应”。

　　

　　5、薪金制度。这个制度大的特征就是要与国际接轨，而且要跟国际上先进的做法接轨。