管理者必看！以台湾医院为例从十大维度带你了解医

     中国台湾的医疗市场格局与今天的中国大陆一样，也以公立医院为主，而占市场份额30%的民营医院也都规模不大，以提供高端医疗服务为主，因此民营医院也被台湾人民戏称之为“贵院”：收费很贵的医院。在总结《医院信息管理与运用》、《医院评鉴》、《医院运营管理》、《全民健康保险执行经验》、《癌症预防与营养保健》、《医院医院感染管制》等课程的基础上。了解到台湾医院管理确实有一些独到之处。霍尔斯医疗以台湾长庚医院为主要案例共总结了以下十点：

     台湾医疗的过程指标和效果指标均达到较高水平。其中以和信治癌中心医院为例，床位311张、共有1122人，年诊疗32万人次，平均住院天数4.5天；癌症患者的5年生存率达73%，达到国际领先水平。和信医院等实施多学科团队诊疗和个案管理师专人管理患者对诊疗效果的提升作用巨大。同时，由于台湾健康保险制度的强力推动，台湾的医疗服务费用相对低，服务性价比高，吸引较多国际患者前来就医。

     台湾医院均充分体现了患者至上的理念。

     一是方便病人，就诊者的预约率达90%，避免和减少就诊者的等候时间；医院为就诊者提供“一站式诊疗服务”，和信治癌中心医院按病种设立多个中心，集成各科医生、辅助检查于一体，为患者提供方便、高效服务，让“患者不动，医生动”。

     二是关注就诊者的就医体验，和信治癌中心医院病房和门诊设门禁分隔，门诊就诊者看不到穿着病员服的病人，避免其产生不良体验。三是丰富就诊者在医院的生活，有购物、按摩、美食、电影等服务，秀传医院免费为患者和社区居民播放电影。

     台湾比较有代表性的几家医院，都具有以下特点：

     一是人员素质高，不论是专业人员，还是行政人员，大多具有硕士及以上学历，并有海外学习经历，医生英语水平高，可用英文写病历、查房，国际化程度高；即便是为我们作介绍的公关部人员，也有海外背景。

     二是人员结构较为合理，以医师为中心有足够的支持人员，以台北荣总医院为例，现有床位3000多张，员工6084名，其中医师1116名、护理人员2921名，医事人员812名、技术人员309名、行政人员527名、技工工友339名，医院护理人员与床位的比例接近1：1，医护比为1：2.62。和信治癌中心医院，床位311张，共有1122人，其中医生117人，护士476人、技师171人，行政351人，护理人员与床位比为1：1.53，医护比为1:4.06。

     三是人尽其才，医师按个人能力和兴趣分为临床型主治，科研型主治，教学型主治，各自在岗位上发挥所长，而不是一个标准要求所有医生。

     台湾大部分医院均实施精细化管理。

     一是依靠科学的数据进行精准决策。各医院以医疗数据、运营数据作为临床决策和医院决策的依据。和信治癌中心医院根据国际指南、最新文献，参考本院历年不同肿瘤治疗方案的生存率数据，完善本院不同肿瘤的治疗规范化方案。设有专门的流行病学与生物统计室，负责全院临床数据收集、处理和分析利用，其数据质量和分析能力均达到国际水准，值得我们学习。台北荣总医院以数据证明手术室不需要紫外灯消毒,被上级医院管理部门所接受。

     二是充分运用管理工具，对照台湾地区的医院评鉴标准、甚至国际标准（JCI），采用平衡记分卡、PDCA等，不断解决医院运营过程的问题，优化、固化各类服务流程，对医院实施精细化管理，不断提升医院的管理水平。

     医院均高度重视信息化建设。他们普遍认为，信息化是提高服务质量，减少医院运营成本，增加医院收入的必要手段。

     一是强化信息化建设人才队伍，台北荣总信息中心人员达到 160 人，而其他医学中心级别的医院（相当于我们的三甲医院）也有40－50人。这些人员分为网络、硬件、软件开发、系统分析、系统测试等多个专业组。其人员数量及技术实力已经超过大陆中小型软件公司。

     二是开发适合自身的信息化应用软件，台湾大医院所使用的软件，基本上都由其信息中心自主开发。购买专业公司的软件产品实施周期短，投入成本少，但软件功能调整周期长，个性化调整难，后期维护成本高。目前，台湾大型医院基本已经建成包括：HIS、LIS、PACS、ERP、EMR 等系统的综合信息平台及数据中心。其中台中荣总医院开发的信息系统，已取得自主知识产权，提供对外服务。

     三是围绕医疗服务需求开发系列实用信息系统，台中荣民总医院先后开发整体性门诊作业系统、护理信息系统及行动推车、电子转诊系统、即时知识引导系统、即时知识学习系统、生理数据自动记录系统等，既保证了医疗服务品质，又减少了员工的工作量。

     医院内看不到大陆三甲医院人流如潮的情况，非常安静、有序；不管建筑新旧与否，均十分整洁、卫生。其做法：

     一是医院设计有超前意识，功能分区合理。

     二是各类标牌、指引箭头、地标清晰、易认。

     三是委托专业公司负责环境维护。

     四是有大量的社工、志愿者引导、帮助就诊者，各医院都有数百到数千人的社工和志愿者。

     五是文化艺术氛围浓，在医院的多个公共空间，如门诊大厅、走廊等处融入文化、艺术元素，大厅有人弹钢琴（下班后电脑自动弹），还不定期举办音乐会；墙上有医院的介绍、创始人和名医的照片，患者的艺术作品等。

     六是设有导医机器人（荣总医院），方便就诊者询问。

     各医院的科研投入占其总收入的3%左右，长庚医院为4亿人民币；均有专门的科技大楼，较多的专职科研人员。

     其中，荣总医院医学研究部作为医院的医疗单位（非行政单位）管理、实施全院的科研工作，有专职管理和科研人员编制117人,其行政单元设基础研究、转化研究、临床研究、临床试验4个科，以及技术转移组、癌症卓越研究中心、精准医学研发中心；研究单元设有25个研究室。

     近两年每位研究员平均发表论文7.3篇。全院SCI论文年发表1000多篇，平均IF>3分。设鼓励启发型、研究发展型、资深型、任务导向型、卓越特色型5类研究计划，最高资助500万新台币。设创新（改良）奖和医学创新（改良）奖鼓励创新。与诺华、GSK等国际知名药企设立了多个新药临床试验研究中心。

     和信治癌中心医院也设有临床研究部，包括：1.临床研究室、2.脐带血库、3.肿瘤组织库、4.基础研究室。

     台湾长庚医院是目前台湾地区规模最大且最完整的医疗服务体系，服务范围包含急、慢性医疗，长期照护、养生及医学护理教育，提供从儿童、成年至老年不同阶段的完整的医疗及相关服务，为兼具服务、教学、研究功能的综合教学医院。

     经过多年的发展，医院在后勤管理方面形成了一套自己的做法。

     围绕分工与协助建立医疗和行政并行的组织结构，在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。

     为此，除各院区设立管理部，直接隶属总部行政中心以外，总部行政中心还向各院区派驻经管组，形成垂直化、集团化的行政体系。经营管理组和专科经营助理，接受行政中心领导和考核，不受院区院长和院区管理部领导。

     在此基础上实施专科经营管理。管理目标是有效落实责任中心，建立目标管理、加强管理参与、协助经营决策等，平衡好医院目标和科室目标等；管理范围涵盖经营分析、绩效管理、医务作业、人事管理等十大业务；

     运作模式采取独立或以团队形式管理各医务专科的各种经营管理报表，分析专科和各医疗项目经营的损益状态，沟通、协调和提出建议；职数编制依据院区和专科规模等设置，每2-4科或100-150张床配备1名专科助理；考核计酬由医务专科、经管组长和院区院长的考核组成，不与专科经营收入、经营绩效等挂钩；专科经营人才注重专业和背景多元，包括财务会计、卫生管理、医疗医务及企业管理人才等。

     在长庚医院，医院的管理作为一项专业来规划、培养和实施。医院的管理人才来源丰富，具有专业背景，与业务出身的科主任可以很好地互补。

     随着健保管理不断加强，长庚医院收入增长空间压缩，成本控制压力增强，形成了高度集约的成本运作模式。

     行政制度集中高效。以医管分工合治为例，行政中心下设供应处、会计处、工务处等部门，集中处理各院区物资供应、会计核算、后勤保障等事务。通过集团议价采购、统一配送供应、提供共享管理服务等，充分发挥集团运作规模效应。

     责任中心管控制度。例如责任中心划分后根据往年情况和管控空间设定可控成本管理目标，通过经管组和专科助理等为科主任等责任中心管理者提供辅助分析和决策支持，开展月度成本管控作业和异常管理等。

     信息系统高度整合。全面整合总部和院区的内部流程，做到所有数据源头产生后，在各管理机构的互相串联、环环相扣，实现信息共享。

     长庚纪念医院隶属于台塑集团，依托于集团的集中采购力量，医院的物资采购中相当大的一部分都已经纳入集团的集中采购范畴，这样一方面减少了医院物资供应采购投入的人力物力，另一方面也降低了采购成本。同时依托高度整合的信息化系统，物资的申请、采购、库存、使用都有信息化数据支撑，给专科经营管理也带了可靠的数据，使得专科经营的成本分析得以实现。

     医院设有安全卫生委员会，其工作重心是将不可控风险降到最低，从医院环境、设施、危害物质、用电和医疗仪器安全，到员工健康、院感、灾难救护等方方面面，都有作业规范、管理目标与实训演练，安全管理与灾难救护渗透到医院的方方面面。

     从整体环境设施上看，医院的天花板、墙面和窗帘均采用防火材料，逃生平面图、逃生用具( 逃生绳、缓降机) 、避险用物齐备，病区使用电器均须进行电负荷申请。

     所有墙面和洗手间都设有扶手，洗手间分普通洗手间和无障碍洗手间，且每个洗手间均安装了紧急呼叫铃或紧急拉绳，紧急呼叫装置到底安装多高才合适也是经院方多次试验而最终确定。

     医院的门禁系统与监控系统遍布各个角落，一旦发生异常，监控室能立刻通过广播系统通知相关科室甚至全院，每栋大楼顶楼都有管制，只要有人走近顶楼限制线，就会引发警报声，而监控室的保安会立马看到并询问阻止，从而避免坠楼等不良事件发生。而为了避免广播造成恐慌，医院有一套全院人员皆知的警讯用语，如“＊＊区绿色”，代表该区发生火灾。

     从职能上看，每个部门每年必须进行两次消防演习，护士长必须有消防安全培训证书，每位员工、患者家属必须熟悉所在区域的消防通道，员工必须熟悉当班的消防职责，掌握消防器材的使用。

     最让人震撼的是火灾演练的仿真性，每一次演练都按演练教案进行，主任是现场指挥官，对分工、标识、求救、灭火、转运、清点等情境进行模拟演练，有观察员负责观察、记录、点评整个演练过程。

     从关怀员工的角度来看，医院明确的分级健康管理制度，体现了对特别危害(游离辐射、血液体液、肺结核痰液及抗癌药物暴露)作业人员的健康关怀。与大陆相似，台湾地区的医疗机构职场暴力同样无法避免，但医院设计了资讯化的职场暴力通报机制，无需等到肢体的接触，当医务人员感受到身心的威胁就可在电脑键盘上按下报告键，3分钟之内警卫即可到达，可有效防范员工受到伤害。医院还设有女性员工夜间下班安全的关怀，为她们配备了高分贝哨子，还提供帮忙叫计程车、警卫巡逻车接送至接驳点等服务。

     以台湾荣民总医院、长庚纪念医院、慈济医院和台北医学大学附设双和医院为例，为大家细诉台湾医院管理独到之处。

     社会公益性保障程度高。根据台湾“医疗法”，医疗机构根据设立者不同，可分为公立医疗机构、私立医疗机构和财团法人医疗机构三类。特别值得一提的是台湾财团法人医疗机构,它是由捐助人捐助一定财产，经许可设立为财团法人的医疗机构。长庚纪念医院、慈济医院就属于财团法人机构。财团法人不以营利为目的，所以台湾在法律上给予税收等方面的优惠来加以鼓励。

     当然，财团法人医院尽管属于非营利性医疗机构，其为了保证自身的生存和发展，也必须注重经营，努力通过正当的途径和手段增加收益，降低成本。我们在与医院的管理人员座谈时，他们就反复强调虽然他们是非营利的医疗机构，但是在经营上必须精打细算，保证事业的发展。

     健保总额预算管理促进医疗服务质量和工作效率的提升。台湾在健保的医疗给付上，全面实施总额预算制度。就特定范围的医疗服务预先以协商方式，确定未来一段时间（通常为一年）内健保医疗服务总支出，以酬付该服务部门在该期间内所提供的医疗服务费。

     虽然医院对总额预算制度的实施有诸多不满，但是它对促进医院注重医疗服务质量和效率的作用是很大的。医院只有不断提升技术水平和服务质量，时时处处精打细算，千方百计降低成本，才能获得更大的效益。

     由于台湾“全民健保”实行的是一卡制，而病患又可以自由选择就医，不强制转诊，因此各医院为了吸引更多的病人，都发挥各自的优势，最关键的是医疗品质的管理。大医院都设立由院长直管的品质管理中心，作为领导本院品质方面职能部门；医院质控组织职能相对独立，可随时获取、调整科室的各项数值。

     建立以“主治医师”负责制为核心的质量保证体系，突出责任到人。“主治医师”已经不是我们大陆的中级职称概念，而是对某一患者的治疗康复负主要责任的医师团队概念；所以高级乃至中级职称都可以成为“主治医师”。

     以台湾长庚医院新建时期为例，作为新建医院，应该具备哪些品质呢？

     第一个因素是勤劳朴实。在当年民营医院纷纷走高端路线的医疗市场环境下，长庚医院却定位在了平民医院：平民化经营、平民化消费，医院从建设到装修走的也是俭省路线；所有采购的物资虽然使用的材料都很廉价，但质量并不打折。

     林口长庚医院开业的前三年里，基本上每个星期日董事长王永庆都会亲自主持会议，讨论医院运营管理问题及患者抱怨事项，会中针对问题提出解决方案，解决方案确定后还要试行三个月，再对试行结果进行讨论，如果不满意继续改善，长庚医院的制度和流程就是在这种反复讨论纠错中建立的。

     作为一所新建立的医院并不墨守成规，通过反复发现问题寻找答案，并不断改变完善，从而创新制度和流程。傅天明表示，这三点在台湾长庚医院发展过程中至关重要。

●      长庚医院不仅从创院起就实施主诊医师负责制，同时是台湾第一个实施医师费制度的医院，目的是将医疗权责具体考核到最小服务单元，然而今天中国大陆医院，也仅有为数不多的几家医院实施主诊医师负责制。

     此外，长庚医院也是第一个引进专科经营助理的医院，让专业的人做专业的事情，医生做好医疗的事情，专科经理做好科室主任幕僚的角色，针对科室经营分析、质量改善、作业流程、成本控制、市场营销等事务，提出具体建议，供科室主任决策。同时协助科室主任将医院与科室规划事项落实执行。在长庚医院，医院所有部门都围绕着病人和医生这两个核心服务对象做事情，以病人为中心，以医生为中心。

     长庚医院的成功，可以说是胜在管理和运营，并且最终改变了台湾医疗格局，开创了台湾民营医院蓬勃发展逐渐占据市场主流的局面，现状台湾民营医院在床位数和服务量上都占到了70%以上的份额，而且在医疗水平、就医满意度、教学科研等方面也都赶超了公立医院。

     华西能成为现代医院的样板不是我们的功劳，是医院院长的功劳。霍尔斯医疗认为我们能做到的就是把对的事情介绍给医院，同时辅导他们如何规划，如何执行。至于能否最终落实并持续推行，则有赖于医院领导层的决心与毅力。