医院人才品牌构建机制建立的几个关键点？

数据显示，流动的方向呈现出：从公立医院向私立医院流动；从内地向沿海地区流动；医疗单位向医药经营行业流动。可以看出，人才的选择机会已越来越多，医院目前面临着很大的竞争。从流动的层次上看，调离人员中，本科学历者都是中高级以上技术职称的医疗业务骨干。从这些现象可以看出，医院人才的流动已经不仅仅是一家医院的问题，而是全国许多医院都面临的一个难题，如何解决这个问题，首先要清楚形成流动的原因。

随着合营医院的建立，按照跨国企的一般做法，必将实施人才本土化战略；也就是说，医学人才的竞争战线已从境外延伸到境内，公立医院与“洋医院”争夺医学人才势在必行。另外，国内已建立起很多民营医院，民营医院公开招聘医院学科带头人、高薪聘请医学人才，已经成为争夺人才的重要手段。优厚的薪酬，对于很多人来说是具有很大吸引力的。况且公立医院间也存在着激烈地竞争。

霍尔斯认为，国家鼓励人才配置市场化，也就是说人才流动的政策环境已经具备。以前，靠档案卡人的模式已经过时，况且很多城市制定了本科以上学历可自由入户政策。

按目前我国人事代理制度，双方的合约是每隔3年续签一次，人才在每次续签前都面临双向选择，这就意味着，任何人总能从一个“契约人”变为一个“自由人”，自己把握去留的选择权。这种灵活的双向选择机制，使目前公立医院面临的一个问题。

现行机制仍阻碍公立医院公平竞争公立医院首先在招聘源头上仍然比较狭窄，基本上仍收上级计划指标影响，以接受每年应届毕业生为主渠道，进人的方式比较单一。

公立医院经营的时间越长，离退休人员的比例越大，负担就越大。这些原因使得公立医院员工的工资比例普遍偏低。另一方面，公立医院经营的时间越长，离退休人员的比例越大，负担就越大。这些原因使得公立医院员工的工资比例普遍偏低。

据调查医学人才并不是都流向其他医院，还有一部分是流向了药品行业，不止是新医生，许多有经验的医生也都跳槽去了医药公司。

药品行业的销售也越来越专业化，医药销售人员不再是以前只懂得销售就行。医药企业对人才的大量需求导致一部分医学人才流向了医药企业，这使得本来竞争就很激烈的人才大战，变得更加激烈。

要想使医院有长远的发展，必须有长远的战略规划，而这主要是人才战略。目前多数公立医院的领导层多是资深的医生，对他们来说医生才是他们的本职，对于做领导，并不一定适合，对于医院的长期发展战略，他们不一定精通或者精力有限无暇顾及。因此，公立医院的领导决策层一定要充分认识到人力资源的重要性，一方面要避免现有的人才的流失，另一方面要制定长远的人才梯队开发规划。

缺乏配套的激励机制，就不能大限度的挖掘人的潜力，不能创造出更大的价值。许多优秀人才往往关注自身价值的实现，而人才的价值终应体现在医院整体品位价值的提升上，留住人才、吸收人才、集人才团队力量作为医院发展之动力是医院使用人才的目的所在。

通过制定配套的激励机制，提升了医院的整体素质是行之有效的。

霍尔斯表示，医院竞争靠品牌，品牌靠人才，人才靠管理，管理出效益。人力资源管理机制要以依照“制度”的原则，以公正、公平、规范地标准善待每一个人才，这是人才队伍建设的先决条件。废除以往单一的论资排辈进修培训方式，根据需求，通过考核选拔定向培养。要借助有效的激励原理，运用各种激励手段，抑制人才流动现象。具体可以采用目标激励、信任激励、评价激励、典型激励等不同的激励方式来激励不同的人才。

同时，也要注重激励的原则，如公正与平衡原则、整体与目标原则、精神激励与物质激励结合原则，正负激励结合原则等；把这些激励要归入医院的整体战略发展中，才能更为有效的开展激励活动，达到激励效果。通过种种创新制度的形成，辅以相应奖惩措施保障，来留住现有的人才，整合现有的人才品牌。