后疫情时代，公立医院如何调整绩效考核方案？

     就是医院在开展医疗活动的过程中，拥有和利用的所有有形资源和无形资源，涉及到医院的人力资源管理、自然资源管理、基础设施管理、工作环境管理、财务资源管理、知识信息和技术资源管理、供方和合作伙伴资源管理。

     资源管理通常取决于医院的战略规划，是实现其战略需要耗费的所有资源，包括内部资源和外部资源，如果这家医院拥有其他医院不可替代的资源，它在医疗行业的竞争中会取得更高的绩效。

     资源是公立医院运行中最重要的投入之一，无论哪种资源，都会对公立医院的投入和产出产生重要的影响。

     随着公立医院的发展，通过外部机遇创造的资源和内部管理提升的资源就会丰富起来。单纯的占有资源并不一定能使医院获得竞争优势进而提升绩效，医院需要在运营过程中通过资源行动和资源情境的良性互动，获得竞争优势，实现医院的持续发展。

     公立医院在成立初期由于自身产能不足和内外部资源存量的制约，只能利用现有资源创造价值，并通过资源拼凑的方式调整资源结构，提升医院绩效。

     但是，随着医院的发展，内外部资源日益丰富，资源情境日益复杂，简单的资源拼凑不能适应日渐丰富的资源状况和发展需求，以结构化、捆绑化和利用为核心的资源协奏，通过资源结构化、资源捆绑以及资源利用三个过程实现了公立医院从资源到能力的转化。

     将资源协奏与医院绩效相联系，有助于公立医院顺利实现资源行动和资源情境的良性互动，进而提升医院整体绩效。传统资源主要包括有形资源、如拥有的土地、资金等，也包括无形资产，如文化、知识产权、品牌等。

     战略资源是对提高医院效率以及价值有积极作用的资源，资源的价值性在于为公立医院带来持续竞争力，可以提高医院的效益和效率，有利于医院战略的实施；

     资源的稀缺性是该资源被少数医院掌握，如果该资源不具有稀缺性，医院将无法利用资源的稀缺性来为医院创造有价值的战略行动，如果资源缺乏稀缺性将使医院失去核心竞争力；

     资源必须是独特的、不可模仿的，如果其他医院得到这些资源，该医院的这些资源就不具有不可模仿性，医院的竞争优势就没有了；

     即使公立医院拥有资源的价值性、稀缺性、不可模仿性，但是如果不具备不可替代性，其他医院也可以通过获取其他替代性资源来抵消该医院具有的竞争优势。这四个条件是相辅相成、缺一不可的。

     资源协奏在关注资源自身的同时，对资源动作也十分关注，医院管理者利用这些动作来达到对企业资源的高效管理和利用，以提高医院的潜在竞争优势。

     医院的管理者需要将目光集中在如何识别并获取对医院有利的、能提高自身竞争能力的资源上，包括内部资源和外部资源，通过对这些资源的整合，提升其动态能力。

     资源的整合包括资源的识别和分配等流程，而资源整合的前提是医院的资源能为自身提供超额的价值。

     资源整合在获取外部资源后，可以对其资源不足进行有效的弥补，以此为医院提供更有效的资源保障，进而提高医院的绩效，实现更高的价值创造成果，通过资源整合能够达到促进医院内部资源优化配置的目的，提升医院绩效。

     医院的竞争优势主要来源于动态资源的利用，静态资源对提升医院竞争优势的提升效果不明显。

     疫情开始后大部分公立医院面临着巨大的资金缺口，一方面额外支出增加：

     为加强医务人员职业暴露防护设施建设、大量购置配齐防护物资和防护设备、防护消杀物资消耗巨大、建立发热门诊和隔离病房、将普通病房改造成为传染病隔离病房，这些都需要大量的资金；

     另一方面收入断崖式下降：

     近年来公立医院收入中财政拨款所占比重极少，主要依靠医院通过提供医疗服务取得的医疗收入。

     疫情发生后，为了防止医院内部的交叉感染，很多医院暂时停止了部分门诊和非急诊手术，同时，出于对疫情的恐惧，大多数人能不到医院基本上都不到医院看病，医院的收入非常有限。

     所以，疫情期间的公立医院能够发出人员工资、一线医务人员补助以及支付水电暖物业费、购置防护物资等维持正常运转资金就已经很难得，对于发放绩效非常困难。

     疫情过后，公立医院面临着收入和支出两个方面的后遗症，医院运营举步维艰，尽快恢复正常医疗服务是当务之急，这就需要发挥绩效考核的激励作用来调动全体医务人员的积极性，但是，绩效考核的资金从哪里解决就是一个大问题。

     本次疫情过后各个地区和部门的重建任务异常沉重，都需要获得财政部门的支持，医院从财政获取绩效考核资金支持的可能性很小；

     同时，政府和人民群众也不会允许医疗服务价格的不合理增长，要想通过大幅度提高医疗收入来解决绩效考核的资金是不可能实现的。所以，公立医院需要在灾难中成长，让灾难塑造正确的理念和行为，明确不与成本挂钩的绩效考核是无法实现的思想，把成本控制作为绩效考核的资金来源。

     按照约束理论，规范医疗行为，提高医疗质量，在医保支付方式改革的前提下，提高医疗收入的有效产出，充分利用全面预算管理减少库存和降低医院的运行成本，用节省出来的钱给大家发放绩效。

     要加大百元医疗收入成本、药占比、耗占比等指标的考核力度和权重，增加约束理论三大核心要素：有效产出、库存、运营费用对医院绩效考核的影响，但是，本次疫情产生的成本费用不放到以后的绩效考核中。

     公立医院改革提出科学进行绩效考核，重点向临床一线、艰苦岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入的差距。本次疫情之后，医院在绩效考核时要在两个方面进行合理调整：

     一方面关注中医药方面的指标考核，由于现在综合医院中医药并不挣钱，比较边缘化，所以，非中医科室的绩效考核方案不涉及中医药指标。

     然而，在这次汹涌的疫情面前，在没有特效药出现之前，通过无数的案例充分证明，中医在这场没有硝烟的战役中充当中流砥柱的作用，开展以中医为主、西医为辅的治疗方案，治疗效果非常明显。

     临床症状消失时间单纯西医7.15天，中西医结合是5.15天；体温复常时间单纯西医4.38天，中西医结合是2.64天；平均住院天数单纯西医9.59天，中西医结合是7.38天；临床治愈率单纯西医61.11%，中西医结合94.11%，医疗成本明显下降。

     所以，下一步对非中医科室的绩效考核要加入中药占比、中药处方占比、针灸等考核指标，进行成长性奖励。

     另一方面要加强各个科室之间的均衡，绩效考核重点关注均衡，凡是没有人愿意去的科室或者留不住人的科室就是绩效考核不均衡。

     长期以来，公立医院由于自身生存的原因，绩效排名靠前的科室一般情况下是核磁、CT、超声等医技科室和部分外科，对于呼吸科、重症医学科等收费项目少、医疗成本高的科室，在医院绩效考核的排名都是中下游，但是，本次疫情发生后冲锋在最前线的却是后两类科室的医务人员，

     所以，公立医院在下一步的绩效考核中要人为地向他们倾斜。

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