医院培训的“七宗罪”
来源：霍尔斯
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时间：2016-09-09
随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院管理者和每位医务人员的工作水平都将走向一个新的台阶。如何通过培训有效地激发人力资源的潜能，提高工作效率和经济效益，增强竞争能力，是各级医院都面临的一个重要课题。
现在很多医院高层管理者开始意识到培训的重要性，但可能真的也只是在意识层面。一方面，医院管理者对培训部门充满了各种美好的期待，期望着能够培养出大量具有“执行力”的员工为医院创造价值，而另一方面，在对培训部门的投入却捉襟见肘，两者形成了巨大的反差。
专业的医院培训管理者依然能在有限的培训预算中精打细算，把培训体系搭建的井井有条，可真正压垮培训体系有效性的，却不是培训预算这么简单了。我们称之为谋杀培训管理的“七宗罪”。
1、医院高层对培训认知上存在误区
医院高层管理者比较容易对培训管理产生两个极端的错误观点：种是：培训万能论，即认为医院内部出现的任何问题，包括员工执行力差、管理流程不清等等，都是因为培训没有到位造成的，因此“病急乱投医”，砸入大量资金期望改变现状，不管员工需要不需要、适合不适合，只要是培训就做，真的是为了培训而培训，效果自然无法达到预期。第二种就是培训无用论，即认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果，认为培训效果不明显，培训收益过低，为片面节约成本而降低培训投入甚至是全部砍掉培训预算，不再开展任何培训活动。
2、年度培训规划缺乏系统性
培训作为复杂的人力资源开发过程，体系建设绝不可能是一蹴而就的，必须遵循一定的发展规律。但目前很多医院培训缺乏长远规划，主要表现在一下几个方面：
1、培训体系建设缺乏整体性，虽建立了诸多培训项目，但项目横向关联性较差；
2、对医院未来战略发展缺乏判断，较为注重短期培训需求，头痛医头脚痛医脚；
3、组织内部培训需求把脉不准，年度培训调查流于形式；
4、年度培训计划较为随意甚至空缺，培训主题临时决定，导致培训定位不清；
导致以上原因现象的因素有很多，除了培训管理者本身专业水平有限的因素外，更多的可能性来源于企业内部的学习氛围及高层支持力度，重视培训而不充分规划培训、发挥培训应用的作用，自然难免使培训沦为鸡肋。因此，培训体系的建设绝不是单纯的以实施多少培训项目、开展多少培训课程作为依据，而是能以建立较为完善的课程体系为前提，强化项目间的互补性，让培训帮助员工有计划的学习成长，才是培训的价值体现之一。
3、培训项目设计理念滞后
目前，部分医院管理者对培训的概念还是停留在传统的课堂讲授式的范畴内，有些医院虽然投入了培训预算，但还是以年度人均培训预算费用、年度参训总人次、年度人均小时数等来考核培训管理者的绩效，直接导致培训课程变成开大会，这种传统的培训方式与现在培训行业主流的的“案例教学法”、“小组讨论法”等相差甚远，效果自然也是大打折扣。
4、培训项目效果缺乏评估
现在说到培训项目评估，很多培训管理者都会提到柯氏四级评估法，但通常只限于反应层评估或学习层评估。做反应层评估的是因为培训管理者只关心当时培训的现场状况，培训讲师好不好，培训课程内容与工作的关联性等表现等浅层的评估。但为了体现培训业绩，说明培训是有效果的，就采用学习层评估，能实操的实操，能笔试的笔试，实在没的能考核了，就让学员写培训心得（诸如结合工作实际，谈谈培训课程对你的启发），而真正对于课程对于员工绩效的影响却没有过多的去考量。
5、培训成果缺乏转化环境
正如部分培训管理者认为培训项目的结束即是培训课程的结束那样，培训项目设计从一开始就没有为学员成果转化设计应有的环节。无论是学员所属部门直属上司的课后评估，还是培训管理者的课后行动计划的跟进，又或是培训机构/讲师的课后辅导，大多失败的培训项目都没有为学员准备充足的课后支持。任何管理者寄希望于短期的培训就能让学员行为改善，就能提高员工绩效，就能改变管理上的不足，根本是不切合实际的。
为了能让学员对培训课程学以致用，不仅需要医院建立良好的学习氛围，也需要学员直属上司参与到后续转化过程中，建立有效的培训评估机制，让学员能有机会将课程内容运用到实际工作中，促进学员绩效的改善，通过课后复习资料或其他学习资源帮助学员巩固课程知识，提供持续的课后辅导措施，让学员遇到问题的时候能及时获得帮助。通过有效的培训效果转化环境，使得医院获得投资培训的大收益。
霍尔斯医疗专注于医院培训管理的总体提升，将为您提供全方位的解决方案---即根据医院的初诊报告对医院提出科学而客观的合理建议，针对医院所面临的问题及现状，为医院提供量身订制的培训课程，确保培训方案得以落地执行。
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