医院培训十步到位丨值得拥有！

引语

医院管理是经营一家医院的核心要素，其中医院培训的作用至关重要。现如今，诸多的医院培训活动在如火如荼地进行，然而繁多的培训项目是否真的有必要？其过程设计是否真的“对症下药”？培训实施和效果评估是否真的做到位了？

一、培训没有用?

“目前我们医院的管理在我们这个区域来说已经非常不错了，故并不需要培训。”纵观各大杰出医院都在孜孜不倦地通过培训来追求卓越，我们的医院哪来这些膨胀的自信呢?也许领导们自己参加过一些培训，然而由于计划很混乱、培训的效果不明显，培训重点往往也只停留在形式上，而不是掌握切实可用的技能。只在教室里坐一坐，听人在台上讲一讲，就算完成了培训，故此这些“有经验”的领导们对培训的作用看低了。

二、有经验的不需要培训?

各个医院的差异很大，照搬别的医院的经验效果往往不会太理想，更不用说直接招有经验的医生会不会适合医院，也可能其经验来自极差的训练，或已形成不良的工作习惯。十年的经验，可能是十个“一年”，亦可能是一年的经验重复了十次而已，所以必须通过培训来克服这些陋习。

三、只需对员工培训？

通常对管理者的培训是一种很敏感的问题，认为管理人员要是被列为培训和开发的对象，会让他人怀疑其能力。还有一些人认为，一些被任命为管理人员的人，都应具有完成其职责的知识和能力，不需要任何形式的培训。但现在，管理人员参加培训计划的积极作用，已得到公开承认和提倡，甚至被认为是思路灵活、开阔的表现。从某种意义上讲，对管理人员的培训更是需要特别强调的，他们的地位决定了他们的工作能力和状态对医院前途的决定性的影响力。

四、培训不合算?

某些医院管理人员说因他们没有培训而省了一些钱，这的确没错，但从长远来看，医生们在对病患服务的过程中，由于意识、理念或技能不熟练所造成的病患满意度下降、工作效率低等，已经不自觉地为此付了钱，而且往往是更多的钱，不论是现下直接损失还是长远的品牌损失，切忌因小失大。

五、培训很容易?

一些有过培训经验的管理者往往持有这种观点，认为培训很简单，人人会搞，但随随便便的培训的效果往往差强人意，其后又认为是培训无效，恶性循环排斥培训。要知道培训是一个复杂的系统工程，有效的培训需要严密的组织和筹划，需要认真严肃的思考。

六、没有足够的时间?

有些管理人员感到工作太忙，没时间搞培训，这可能是管理者能犯的严重的错误之一。管理者们应合理支配时间，起码可以利用工余的时间，以确保培训的开展。时间像海绵，只要开始重视，总是挤得出的。

七、员工不合作甚至抵制?

有时候培训工作搞得很差，使受训者感到压力过大、受到嘲讽等，员工尤其可能抵制培训。毕竟员工是成年人，他们希望像成人那样对待他们。因此在制定培训计划时，考虑成人的特点和需要是很重要的。若员工出现抵制，思考一个问题：管理者有没有做好沟通和引导工作，有没有任由某些低层次的观念泛滥。

八、没有优秀的培训资料?

本来已经不多的培训用书中，大多数能够买到的，都是按照常规情况设计的，不见得能非常好地配合本医院的需要，因此，需要通过自己的努力，搜集一些适合本医院的资料来针对培训，也许它不够专业化水准、不太成熟，但效果却一定会比直接套用更好些。

九、没有合格的培训教师?

不论在整个医院，还是在单个科室，都会有优秀者，而我们要做的就是学习他们，并以之作为目标努力追赶。

十、不知道该如何培训?

这是许多医院共有的难题，往往是培训路上必须克服的障碍，它的存在是客观和普遍的。但是，在社会服务相对发达的今天，能提供培训服务或协助的机构或个人，远比想像的要多。所以我们要善于利用这些“外脑”，为自身的发展做出贡献。

 

结束语

首先是克服观念障碍，从战略管理的高度来看待培训问题，抛弃短视、苟且、侥幸、害怕等心理，更不能把错误的认识和经验作为反对借口和依据。

第二步就是纯粹的技术问题，从合适的人、合适的方式，获得合适的协助，从培训需求分析、规划与设计、培训实施到效果评估，把每个环节处理好。

要相信培训后无论从投资回报、员工士气、医院文化、管理事件、宣传效果等各方面来衡量，结果一定是理想的。