移动医疗的新媒体营销：营销权杖应归哪个部门

　　新媒体营销的不断深入使企业外部微环境发生了变化，必然也会导致企业内部的连锁反应。我们来共同探讨一下由此带来的企业内部组织管理和工作流的改变。安外必先攘内，上几篇文章《移动医疗如何玩转新媒体营销?》《移动医疗如何掘金新媒体营销》《移动医疗新媒体营销利器之三：“五感”营销》中，我们没有重点讨论由谁来进行具体操作和执行。

　　与传统营销不同，企业在进行新媒体营销时，相关人员需要听取用户声音并与他们对话，这必然造成很高的维护成本。每个企业都希望粉丝数越来越多，关注度越来越大，但要把握一个“度”。在顶层设计和实战运行之中，心中应该时刻想着一个问题，那就是匹配性，自己的业务支撑团队是否有足够能力应对来自同行、媒体、市场和公众的巨大挑战，并要留有一定的安全边际和弹性。因为1000个人说你好，可能没人搭理你。几个人说你坏话，很可能满城风雨。

　　新媒体营销对企业内部管理的影响体现在如下几个方面：

　　，招聘和培训。

　　科特勒说过，“成功雇佣、训练员工，大限度的激励员工更好地服务顾客，是一个企业内部营销的核心”。所以我们需要注意，企业内部员工在不同情况下发挥着不同角色。

　　在进行外部营销时，内部员工作为营销者为顾客提供服务;而在进行内部营销时，企业需要将员工视为顾客。如果企业员工不能抱着良好心态去面对营销工作，或者开发的产品不能得到同事的认可，或者对所在企业文化、价值观和工作方式不认同，即使绩效考核、利益驱动能在短期带来立竿见影的管理效果，但从长期来看，企业的危机已经来临。

　　其他的暂且略过不提，Dr. 2在此强调的是，新媒体不仅可以用来营销，还可对人才招聘与配置起到辅助作用。我们希望找到的营销人才是一些专业人士，好与医疗行业有直接相关性，至少也是对医疗行业有一定兴趣的人。广撒网式的人才市场现场招聘和网络海投，不太适用于对于我们这种专业性较强的细分行业。

　　黎叔有言，“21世纪缺什么?是人才。”正如5月13号IDG校园行中辛小蝶的分享，“你自己可以不牛逼，但是你得把牛逼的人忽悠过来。同学们，多练练忽悠的能力是做CEO的基础”。新媒体渠道就给了CEO这样一个忽悠的机会，正如我也是通过新媒体时间获知她的演讲内容。通过新媒体，我们能够接触到更多专业人才。首先可以在互动中发现人才。愿意互动的人群中，不乏认同我们产品或者企业文化的好同志。再者，HR部门也可以借此降低沟通成本，减少不必要的面试，更灵活地进行招聘工作。

　　利用新媒体营销方式开展内部培训，可以让员工快速了解企业文化、公司发展现状。员工也能和企业管理层更有效地互动，形成更透明、更开放的工作氛围，增强员工的归属感，这同样能提高HR的培训工作的灵活性和拓展性。

　　第二，调整组织架构。

　　客户体验解决方案提供商Genesys近日公布了由经济学人智库(EIU)所做的一份报告，名为《与客户更接近》。报告发现，58%的高层管理者认为CEO应对新媒体营销和移动渠道负责。44%的管理人员表示，涉及推进客户的对话应由市场部门主导。同时，客服部门应做好与客户互动的工作，并进行相应反馈。可是在实际操作中，往往是一线的销售人员与用户在新媒体平台上互动。那么，究竟应该由哪个部门掌控新媒体营销呢?

　　就目前而言，不少移动医疗企业的新媒体营销运作是比较随意的。由于涉及到一些技术开发和美工设计的工作，有时候不同部门还会互相推诿。不过随着时间的推移，新媒体营销将会拓展到任何相关的技术部门、商业部门或受外界影响较大的部门。为适应快速变化的市场环境，企业不同部门之间势必日益融合，内部的科层界限、职能和业务界限会逐渐模糊，内部各群体目标的协作和配合将日趋凸显。

　　对初创企业来说，可以从涉及新媒体营销流程的部门中，派出人员组成新的临时松散组织来进行运营。这样可以节约成本，培养小公司人才的“一专多能”。

　　但是从企业的长远发展角度来看，建立更为有效和灵活的部门机制是一种必然，随之而来的还有人事和绩效等连锁调整。以企业高层直接领导，市场部门为主体的团队架构，可以大限度减少系统性摩擦阻力。注重多中心、多部门的团队协作，建立随机应变的网状拓扑或星形拓扑结构，是现代企业组织管理架构的重要变革方向。

　　第三，重新再造流程。

　　新媒体营销和移动互联技术的进步，能够使员工、供应商和客户之间的联系更加紧密，由此在实战中简化原有的流程，创造更科学的工作流。

　　在企业内部，新媒体可以提高员工获取新信息的速度，降低沟通成本和运营成本，还会提高员工的满意度。

　　在客户方面，新媒体也有助于维护良好关系。客户通过订阅号或者企业微博，可以时间了解公司的产品并提出反馈，大大简化“上门”这一流程。即便只是将两周推一次减少为四周一次，其价值也是巨大的。因为提高了效率，降低了营销成本和差旅成本，缩短了服务时间，同时变革整个营销和客服流程。

　　从组织架构上来说，增加了基层员工，就要增加管理岗位，进而增加管理“管理”的岗位。这样一来，公司就“膨胀”了，管理架构会自然分出层级，从而产生三种弊端：一是提高运营成本。人力增加后，从办公空间到电脑配置都会发生变化，牵一发而动全身;二是增加系统性损耗。内部员工的相处也是很微妙的，有人的地方就有江湖，人多的地方“是非率”会成倍上升;三是导致信息的过滤效应和漏斗效应。多层级汇报的时候，员工会为本部门利益对信息进行人工干预，或者反馈不及时，小题大做，大题小做。这种现象在配合短期绩效考核的时候尤其明显。因此，如何进行人力资源优化配置，甚至实现减员增效，是企业领导者和投资人喜欢听的故事。

　　下一章里，我们将剖析一个实战案例，如何利用现有产品，零成本构建一个高效工作流系统，协同移动办公、客户管理和新媒体营销。

作者：Dr.2