细数民营医院存在的几大问题

民营医院发展的战略问题，就是如何根据医疗市场环境和自身的条件，确定发展方向和目标，并为实现此目标进行资源配置、建立适合的管理结构和机制、制定实施策略和步骤，以此获得有利的市场地位和可持续发展条件的问题。

没有长远计划和目标，终目的不明确。也往往一时心血来潮，把原本美好的计划和设想打散，以至于医院一直止步不前，难以有一个质的飞跃。

民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足。

①组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；

②业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；

③管理政策变动性大；

④医院发展过分依赖领导者；

⑤资源使用不合理导致成本较高。

虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的枷锁。

很多民营医院创业之初，都是家庭作坊式，创业初由于成本等等的考虑，大部分使用的自己家族人员。当医院发展到一定阶段，家族人员优越感膨胀，凌驾于普通员工，然而老板们也觉得从初的创业之艰难出发，用人疑人，大量使用家族人员。加之中国人的特性，老板之言，皆为大事，势必在一定程序上干扰了医院正常的工作安排秩序。

民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才，但科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得长久发展的基石和立身之本,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域中来。

民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养，业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足，年轻医技人员中高素质的少。加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大，这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，形不成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。