不容小觑的管理“四化”，一键解决医院执行力问题

管理职业化

■当医院业绩不理想，或者说医院出了什么问题时，人们常常会把责任归咎于医院的战略出了问题，或者是管理者管理问题。多数情况下，医院战略和决策本身是没有问题，其主要原因还是因为在决策下达后的执行力问题，而执行力又跟医院管理者的管理是否职业化有关。

■在医院，医技过关的医生有很多，学术造诣很深的医院领导也有很多，但是要说在管理能力上出众的医生却是屈指可数。虽然行医人员和医院数量在上升，但是医院的管理质量却不能得到相同水平的提升，只要还是缺乏具有管理能力的管理者。

■霍尔斯认为医院应该培养医院职业管理者，将医院管理职业化，好的管理才能有一个优质的团队，才能提升医院的服务能力和品牌影响力。医院应该培养职业化的医院管理者，通过高素质的带头人将内部管理职业化，整个团队才能有凝聚力，执行力才能有所提高。

■职业化的医院管理者应该具备：

1.医院管理者需要具备良好的政治素养。医院的管理者更要有良好的政治素养，加强政治能力训练，政治纪律要严明，尽可能的使自己的政治能力与担任的领导职责相匹配。

2.医院管理者要做到在其位谋其职，坚持以身作则，树立良好的领导人风范。只有当医院的管理者真正做到在其位谋其职，全身心投入本职工作，提高主动思考的意识，规范自己的工作作风、以身作则，带领基层人员一起努力建设良好的医院工作环境。

3.医院管理者需要时刻保持学习，努力成为一专多能的复合型管理人才。医院管理者应该时刻保持学习，只有长期不断地学习才能保证自己的管理方法先进、管理技巧灵活、才有能力带动起医院的基层人员的积极性和主动性，给医院营造良好的医疗学习氛围。

■霍尔斯认为只有落后、不思进取的管理者，没有带不上道儿的基层员工。作为医院的管理者需要努力做到职业化、规范化和标准化。职业的医院管理者能够做到良好的表率作用，才能从根本上提高医院的执行力。

执行系统化

■如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法，这样解决问题自然就会变得清楚些，容易些。

■执行力的关键在于透过制度、体系、医院文化等规范及引导员工的行为。医院管理者如何培养下属的执行力，是医院总体执行力提升的关键。

■医院总体执行力指的就是团队的执行力，团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。所以医院管理者的管理必须系统化。

■对于执行力的系统化，有两个评价标准：

1. 执行的体系是否具备可持续性。

2. 执行的系统是否具备可复制性。

■要保障医院管理能够有效实行的关键在于医院是否具有一套系统，而不是仅仅依靠一个医院的管理者、一个员工。如果医院因为执行力差而抱怨某个员工没做好，或者是某个医院管理者管理不到位，这样的抱怨是很徒劳的，而且不利于内部的健康管理。

■医院必须要打造出一套执行系统，让医院团队置身于这套系统的执行氛围中，才能保障高效的执行力，这是非常关键的。

管理精细化

■执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。

■执行力不但因人而异，而且还会因时而变。所以在管理中，管理层做决策，下层做执行。决策层是宏观抽象，执行层是微观具体，只有让底层有发挥的空间，有创新的空间，有精细去执行的余地，执行者才会有成就感。管理的执行者不能当作机械性的作业者，要用人性化管理的思想，精细化管理的方法，让他们创造出自己的管理成果。

■管理的精细化不是高层决策的精细化，而是执行层的精细化。执行层的精细化也不只是简单的按流程来做，还要留给执行层能自主深入下去的精细空间。因而精细化管理不能变成枯燥无味的具体管理，要从精细化的行为中找到管理的意义，能提升管理行为的伦理价值，从而提升执行者的对于所执行任务的责任感和荣誉感。

管理人性化

■医院的人性化管理是对个人才华、品质、心理和感情运用而进行的管理。

■对一个医院来说，不仅需要规范化的制度进行约束，还需要人性化的管理。如果医院只进行制度管理，没有人性化管理，只是一味的让下属机械性的完成某件事情，这样会使得员工心理失衡，让员工有被控制、被约束的感觉，不利于员工发展自身的潜能，也会影响员工在处理事情的积极性，导致执行力达不到预期的效果。

■所以，医院管理必须要人性化，尊重每一个医务人员，保护每一个医务人员应有的尊严和权益。

■在人性化管理上，医院要合理的利用人才，做到人在其职，人尽其责。每一个员工都安置在合适的岗位上，使其做到能岗匹配。医院管理者在日常工作中也要做到积极和下属沟通，时刻了解下属的内心想法，听取工作建议，完善医院管理。