注意，医院筹建至运营期间分以下几步走，避免入坑

随着改革开放的逐步深入，医疗市场化被错误的扩大，尤其是全民医保的迅速增量，许多投资者认定医疗市场是新的经济增长点，借“新旧动能”转换之际，投身大型医院。

除了医疗体制改革政策东风的推动，“看的懂”也是许多初涉医疗行业投资人的重要动因。然而在”看的懂”的逻辑下，由于医院本身所具有的特殊性，也在无形中给前赴后继的投资人埋下了许多“深坑”。霍尔斯整理了医院从筹建到运营期间的主要注意步骤

一、大型民营医院的新建必须开展科学的可行性分析

作为投资者拟兴办医疗机构，首先必须研究国家政策，在当前国家鼓励民营医院发展的大好形势下，如何用足政策是最重要的。其次，必须充分衡量自身优势，资金、管理、人才、病源等等必须逐一分析到位，丢掉一切幻想，脚踏实地迈向成功！

（一）资金链分析减除医院硬件建设（含设备等）资金，必须预算３－５年人员薪金支出，这是医院发展的基础和必备。

（二）医院规模定位必须与区域病源相适应，所有预期外地（指医院所在县或城市以外）病源的分析不是幻想而是远景。原有的公立医院都有固有病源，如何让本地病源再分配是一篇大文章。

盲目的大规模不如大规划，分期实施。医疗市场分析更是一种战略分析，医疗市场是特殊的商场，不是非专业人士所为。所有医疗行为的新奇特都不应成为秘密，更不可能成为秘密，这是社会高度发达的结果。我们能够做到的，很快大家都做得到。

（三）靠什么吸引病人？新建医院的环境、设备，肯定有优势，是第一吸引力，但不是绝对吸引力，病人认可的医疗水平才是最重要的。病人选择就医的思维只有“信任”，首先是对医院的“信任”，其次是对医生的“信任”。

粗俗的“信任”是人们固有的、惯性的，甚至是道听途说的，因此是低级的。病家必须“知道”“您”的“威望”，才能够“信任”“您”，否则，您医疗水平再高，在新建医院都无用武之地！

所有大型民营医院兴建之初，肯定都掌握了一批高端人才，他们（她们）在原来的公立医院作为人才轻松创造财富，新建民营医院招聘来仍是人才，但是，很难创造财富？因为这里没人“信任”他（她）！这就是“庙”造就“和尚”的道理，换地不灵！同理，一、二级医院的医生都有固定的三级医院合作，绿色通道非常畅通，行业内人士的思维更难改变。

这样一个非常简单的“就医心理学”困扰着新建医院管理者，尤其是被聘退休的大型公立医院管理专家所不能理解的，因为他们从来没有面临过病源不足的问题。当然，新建医院地理位置一般在城市外围，普遍存在交通不便问题应先期解决。

（四）医院的所属关系及营利性由于改革开放之初民营医疗机构的投机性，社会上对民营医疗机构的偏见非常大，这就造成民营医院的开局将非常难，故而如果政策允许，注册混合所有制医院是不错的选择，与本省市大型综合性医院强强联合，完全不需要公立医院投资。

而我国定位的所谓“营利性医院”与否，并不出自于允许医院赢利与否，现阶段，按照国家医院收费标准，公立医院能生存也并不是源于财政补贴。

二、科学的管理是医院开局的重头戏

（一）选好职业院长大型民营医院投资者（老板）一般非医院管理方面的行家，外聘院长应与医院建设同步，参与医院兴建可行性分析并提出建设性意见，对将来医院发展极其重要。

具有医院管理经验和医学背景，年富力强，致力于大型民营医院管理，对民营医院的发展政策、市场行情有深入了解是院长的必备条件。

有的管理者对大型公立医院有极其丰富的管理经验，未必胜任民营医院，退休大型公立医院院长可聘为顾问。缜密考察大型医院管理公司代为管理是为捷径，联合地方大型公立医院，我建院、你管理是最佳选择。

（二）中层管理者不一定是学科带头人中层管理者一定是年富力强者首选，尽量避免让退休专家当科主任，他（她）一定是合格的、高水平的学科带头人，这已经足够了。试想，公立医院是不是在他（她）退休之前就让位于年富力强者了！现在作为民营医院返聘再让他（她）当科主任合适吗？更何况我们是创业！动力在哪里？

（三）后勤管理一定保罗万象新建医院外聘人员多，日常生活琐碎事复杂，物业管理、食堂管理比医护管理繁琐，事业留住了人，生活逼走的是财神！

（四）市场管理医院软硬件完备只是等待，市场开发完善才是开业！一个庞大的市场部是老板的财源，运作好市场部，就等于运作好了医院开局！选择了解当地医疗市场，有一定医学背景的有志之士担当市场部经理比选择一个医务部主任更重要。

（五）收费管理庞大的医院，堵塞收费漏洞要从开业做起，一旦形成恶习，“积重难返”。开业伊始，可以制定优惠政策，标准最重要，任何个人无权免单。建立健全收费审查、审计科室，利用高科技手段监控收费等并不过激，民营医院毕竟是要盈利的。

三、人才招聘

人才招聘应随着医院建设的步伐逐步进行，开业前２－３月应聘齐能够满足医院基本运行的人员。专业技术人员的面试一定以相关专家为主面试官。

（一）医疗人员

１.所有能够拥有批量病源、正规院校毕业，尤其是副高级职称以上人员，都应列入考察对象，有本地工作经历或本地籍贯人士优先录用。

２.退休专家优中选优，曾担任省市级医院科主任者优先录用。每个专业科室最多不宜超过２名退休专家，优势学科除外。

３.因医院改制等原因整建制的聘任一个科室团队是最佳选择。

４.住院医师最低学历以本科为宜，面试考察则从严掌握，其智商、情商、能力（考试）应综合考量。

５.人才梯队在医院开业之初不宜过多考虑，因为没有几年的磨合人才梯队无法形成。

（二）医技人员

１.与临床科室不同，医技科室退休专家则较适宜。２.影像诊断专业建议考虑研究生以上学历。

（三）护理人员

１.退休人员尽量少录用。２.专科以上学历为宜，性格、职业素养比学历重要。３.籍贯无限制。４.每个病区至少２名以上有工作经验。

四、搞好市场宣传开发，有了病源，医院就有了一切

没有市场就没有民营医院的发展。市场开发首先是宣传，当地没人知道“您”，何谈“信任”“您”。有医院投资者坦言，我们医院要建设几个中心，专治几种大病，思路非常清晰，开业以后就是没病人！为什么？病人为什么不来，没人知道啊！就是有人知道也不一定来！为什么！不为什么，不“信任”呗！

（一）营造氛围按照建院前的可行性分析，开诊前即建立庞大的市场部，或利用新聘年轻员工包村、包社区，在本地大力宣传。重点消除大众对民营医院的偏见，利用地方电视、广播，深入学校社区、村镇，制作独立宣传栏，定位乡村诊所、村委附近。

（二）充分利用基层医疗资源发动病源。乡村医生和社区医生是我国医疗卫生的网底，大型民营医院不可能对乡村医生、社区医生的生存构成威胁，而乡村医生、社区医生的推荐是对居民最直接的宣传，乡村医生、社区医生对民营医院的认可，代表着居民对其的“信任”。

获得乡村医生、社区医生的青睐莫过于对他们的培训，大型民营医院利用自身资源，开业前，对区域内的乡村医生、社区医生采取多种形式的免费讲座、培训、交流，是市场开发的重要手段。

（三）准确定位，开局不搞“疑难杂症”既然是大型医院，许多投资者不屑常见病、多发病，所谓“专家”们也不愿意接诊“小病”，更有的大专家不会接诊“小病”。固然，国家提倡分级诊疗，所谓大型医院就应该定位三级医院。中国是个熟人社会，凡事讲究了解。

三级公立医院的病人人满为患，多数源于一、二级医院医生的介绍转诊，少部分源于对医院的了解、信任或社会关系，而新办医院所有这些资源都没有。久而久之，“小”的不吃，大的没得吃！远离了病人，开局不利。作为新建医院，如果这样定位，不可能成功！

医院管理者在开业前员工培训第一课，就要教育全体医生，像商场一样，来者就是“客”，严格按照医疗原则、医疗标准接诊病人，既不藐视“小病”，更不扩大诊疗。处处以培养感情、培植病源为出发点，以取得病人信任，获得好口碑为第一要务。

（四）建立庞大的院前接诊队伍可以由市场部统一领导部署。通过宣传建立免费专车接（农村交通不便地区多数已形成惯例）、班车送病家的服务机制，在每一乡镇卫生院、社区卫生服务中心附近设立停车点，医院设立专门电话，统一调度车辆，服务到家。不与基层医疗机构竞争病人，重点接收他们转诊的病人，为基层医疗机构和病人延伸服务。

万事皆备，只欠东风！无论是医院投资者还是管理者，初心一定是期望医院赢利，因此，市场开发应不遗余力，不惜点滴。市场开发行为应遵循规则，不扰乱市场秩序，各个行业有各自的创业经，违反了规则将脱离行业，放不下架子创不了大业！

五、搞好健康管理，服务于临床

健康管理是时代赋予医院的新业务。如何定位健康管理中心，是新建医院的开局重头戏。大型民营医院医疗设备的优势是大亮点，从健康体检入手是捷径之一。随着经济社会的发展，人们的健康意识显著提高，健康体检是小康家庭成员每年的必备项目。

健康体检与疾病诊疗不同，大家“信任”的是设备，恰恰我们有最先进的医疗设备！只要市场开发到位，开业之初，一定倾全院之力，从健康体检入手，全面提升医院知名度、美誉度，从健康体检人员中“创收”第一批病人。

（一）、体检人员免费车接车送，免费早餐。体检项目按成本收费，有了“人气”就不怕没“财气”。

（二）、配合健康体检每天安排重点岗位专家对体检者开展健康讲座，实行专家与体检对象互动，增进了解与感情，让人们知晓专家的能力，进而取得信任。

（三）、体检异常者相关科室专家面对面对患者诊疗，切记邮寄异常体检报告。

（四）、医院开业伊始就把健康体检中心办成健康管理中心，义务范围拓展为健康体检、健康教育、健康咨询、健康指导、疾病导诊等等。健康管理中心不仅是医院的窗口，更是医院的“宣传站”和第二“市场部”。

六、与公立医院的竞争

市场就这么大，医院的开业就意味着竞争的开始！这是一个无法回避的事实，这是社会主义市场的规律和规则。

现阶段，我国高端医疗机构严重超负荷，分级诊疗的提出正是为大医院减负，而面临的现实是一、二级医院的诊疗水平低下，与人们的健康需求差距太大，进而造成病人“趋向”大医院。

解决矛盾政策不是万能的，补“短板”才是根本。县域大型民营医院的兴起虽不足以补足短板，但可以认定是为百姓着想，为政府分忧。如何使其健康发展，把好事办好，政府、民营医院投资者与管理者、现有公立医院、病家各方都应再思考。

医院之间的竞争首先是人才的竞争，其次是病源的竞争，这种竞争应是有序、有规则，甚至是政府主导的。

没有民营医院，各级公立医院之间依然存在竞争关系，“小病”跑大医院，本应在二级医院诊疗的病人远赴三级医院现象非常普遍，这不仅是病人的“趋大”心理，更是人们崇尚健康的权利。

霍尔斯建议，民营医院在开建之初，就应当书面报告地方政府，拟就发展方案，取得政府支持。由于县级医院级别限制，其医疗能力显然无法比拟大型民营医院，所以，达到共赢才是竞争的结果。