超九成医生集团空壳化运作未来它们将何去何从？

八月的后一天，博德嘉联医生集团创始人谢汝石医生宣布离职，这一人事变动仿佛一个“繁荣”时代的终结：作为国内家拿到营业执照的医生集团，创始人各奔东西，而不久前更有媒体刚刚曝出目前95%的医生集团其实都是空壳化运作。曾经一时风头无两、热钱青睐的医生集团前景存疑。

医生集团（Medical Group）又称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”，有多个医生团队组成的联盟或者组织机构。“医生集团”可能属于医院，也可能是独立的“医生组织”，一般是独立法人机构，以股份制形式运作。

目前，国内主要的“医生集团”主要有：万峰医生集团、张强医生集团、孙宏涛体制内医生集团、广州“私人医生工作室”等，形式各异，数量众多。

美国的医生集团是如何运作的

世界上大多数发达国家和地区的医生都采用医生集团的自由执业方式。据美国医疗协会（American Medical Association）报告统计显示， 83%的美国医生在“医生集团”中行医。在美国“医生集团”模式已开展数十年，起步早、形式多样。有些集团是单纯由医生组织成立、独立运营的，而有些则是医生、医院及其他供应商的共同联合。

在美国全国范围内，大约有二十几万个开业团体，其中50%左右是仅有一名医生坐诊的独立执业，拥有自己的办公室，医生自己负责看诊。另外接近50%的是真正的医生“集团”，其中由2-5名医生组成的占总数的37%，6.3%的医生集团有6-9名医生，仅有3.7%的医生集团拥有10名以上的医生。近几年，规模较小的“医生集团”，包括独立执业和小型的医生集团纷纷选择抱团经营，降低成本，并且提高医疗质量。

国内医生集团更像管理服务公司

让我们回到国内看看医生集团这几年的发展轨迹。

2014年，知名医生集团创始人曾经对媒体表达了医生集团未来发展成什么样子才是成功：“中国出现大量的医生集团，整个医疗市场很繁荣“。

2015年，医生集团采用“医生-医院”的合作模式，带领医生团队，优先选择与私立“高端”国际化医院合作，因为“收费使用CPT编码的机构可利用这种薪酬计算方式，按照服务时间与难度权重计算医生的报酬，医生从保险公司或患者获得手术收入“。

2016年，国家也开始倡导多点执业，基于专科实力，医生集团帮助私立医疗机构发展专科项目，并为加盟医生建立多点执业网络，做专业技术及服务质量背书。

2017年，从抱团行医，到与实体医疗机构科室合作，再到成立自营的医疗机构成为了各种医生集团的主营模式。医生集团与资本合作纷纷开始筹建自己的实体医疗机构。

2018年，资本继续热情似火，出手大方，几百平米的门诊部动辄上千万的固定资产投入。并期望着医生集团创办上亿元的大型医疗项目。

以上这些都让体制内的有志者着实兴奋了一把。医生集团这个话题还不到5年。从1个医生集团成立，到现在达到900多家。由于各地政策开放程度不同，其中 500多家在深圳扎堆。以“名医”及“专科特色”为创业核心出发点，政策鼓励医生集团工商注册。据说目前有媒体估计这个数量还在增长。但是据称95%都是空壳。只是成立而已并无实质运作。

从迅速跟风成立医生集团的现象看，基于医生集团创始人的惯性思维及自信源于体制内的工作经历，机制及工作状态。他们乐观地认为，医疗机构就是以医生为核心，将医生们组织起来患者来源一定不成问题，可以靠知名专家看病手术，与公立特需抢市场就可盈利很快回报。他们信誓旦旦，中国市场几千亿的市场规模，一片大好形势，人口大国，医疗有赚不完的钱。

医生集团创始人拿几个甚至几百个加盟医生人数数据给资本说故事，然而，医生与医生集团仅仅签订了加盟协议，多数医生与公立医疗机构还存在的雇佣关系，体制内外同时执业，并不是医生集团真正的员工。从医生集团的注册形式、集团性质、服务范围、服务收入来源等内容并没有相应的法律法规，与国外的医生集团旗下医生的自由执业存在太大的差异。更像是一种管理服务公司。负责为加盟医生协调各种资源包括建立服务网点，安排专科门诊，并提供与医生多点执业相关的管理服务。

医生一旦创业 必须担负起经营责任

资本逐利毫无疑问，一些外行的资本将快速投资回报的期望放在了直接从公立体制出来甚至还没有完全脱离体制的医生集团创始人身上，很快地给予几百万甚至上千万的资本投入。经过一段时间的运营后，医生集团的商业运作模式都显现不出，各种门类的运作成本花费都是用来医生集团本身的行政支出、品牌建设。再用公立体制下的管理思路套用到医生集团及医疗机构运营上，包括功能设置，职务权限，管理技能照搬过来管理一个团队，经营一门生意，创办一个体制外的小型类公立医疗机构，难以执行的经营管理制度，没有统一的医生执业规范及成熟的机构运作流程，以及薄弱的投后管理控制成了投资的大风险。这决不是资本想要看到的。

很多加盟医生对于医生集团的本质都不了解，对于成立医生集团的目的不清晰，对于离开体制后的自我认知不足，对于引入资本的意图还不明确，对于私立医疗服务商业化运营更是模糊。有些人“希望走自己规划的人生道路，享受更多的财务自由”作为创业的目标。创业之前检测自身的能力与几百万几千万甚至上亿的投入责任是否匹配？动机和目的成为基本的思考元素。其次合作的前提，合作双方的价值观是否一致？是否将信赖基础建立在风险控制的机制上？

有人把融资成功当作创业成功。当然，能拿到融资确实是能力的彰显。然而，拿到了投资没有投前的各项筹备能力，缺乏投中的资源整合能力，及投后的管理控制能力，谈何成功？作为资本方，也需要清晰地认识到，医疗产业没有短平快，肯定不是赚快钱的买卖，更没有捷径可走。没有好的懂行的有经验的医疗运营管理者，没有训练有素的医疗服务团队，没有建立好规范的服务流程等，就没有患者满意的口碑传播，就不会有满意的访问量和营业收入，就达不到财务目标。

从医生集团本身分析，要发展壮大必须具备如下核心要素

1、技术水平

在专科内的医生技术能力，对新型临床技术的掌握和差异化高端诊疗服务能力，同时在公立医院积累的学术功底也可成为医生集团初期的患者吸引力主要来源；

2、人才结构

医生作为医生集团的创立者和所有者，在肩负临床诊疗的同时还要承担医生集团的运营、管理，而这并非大多数优秀医生的强项。如何在医生集团管理架构中引入医疗运营管理者，是其未来持续发展的重要影响因素；

3、管理制度

医生集团的学术基础和患者吸引力往往建立在数位甚至一位医生身上，而管理团队之间的稳固性、决策机制、权责分配都是影响运营效率的要素；

4、商业模式

顺应医生资源配置的趋势是医生集团的存在基础，而如何构建合理的商业模式，充分挖掘互联网+带来的行业重构和对接商业保险等支付端，是决定医生集团能否高效将自身技术变现，实现收入持续增长的关键；

5、扩张能力

能否吸纳更多医生或覆盖更多病种，实现多维度扩张。