克利夫兰医院患者体验战略：教医护人员“共情”

　　“8年前，在哈佛商学院的一次课上，我应邀分享克利夫兰(克利夫兰医学中心，Cleveland Clinic)的成功经验。演讲结束后，一个女孩向我举手，她说：‘Cosgrove医生，我爸爸需要进行二尖瓣手术，我们知道克利夫兰在这方面有很好的治疗结果，但我们还是决定不去克利夫兰，因为听说你们那里没有共情心(empathy);我们去了另一家医院，尽管它的排名没有你们高。’这个学生停了下来，直视我的眼睛：‘Cosgrove医生，你们克利夫兰医院教共情心吗?”

　　在第五届“克利夫兰患者体验峰会”的主论坛上，克利夫兰医学中心院长Toby Cosgrove向两千多名与会者分享了这个令他尴尬的细节，而本届峰会的关键词正是“共情心”与“创新”。

　　克利夫兰医学中心院长Toby Cosgrove开启了患者体验战略。

　　1921年成立的克利夫兰医学中心多年来一直在美国医院中名列前茅，Cosgrove医生本人是美国有名气的心脏外科专家，克利夫兰在心血管领域更是近20年一直雄踞美国医院排行榜首位。这个哈佛女孩的提问让Cosgrove医生十分意外。这位一向雄辩的、美国医疗界的明星式领导者称，他完全不知道自己当时是怎样回答的。

　　但这一刻改变了Cosgrove医生对职业的认识，也改变了克利夫兰医学中心。

　　“我做了40年的心血管医生。当我在1960年代进入医学院学习的时候，心外科还处于学科发展的婴儿期，大约20%的病人会在手术台上死亡。因此，在整个职业生涯中，我一直注重提高诊疗的安全性和质量，降低患者死亡率和并发症。大量的并发症是在手术期间发生了，所以我花了大量时间在手术室，提高我的手术技能，以让治疗结果变得更好。”他在接受健康界专访时表示，“但在那一刻，我突然觉得也许我以前只是一个技术工匠。我意识到，我们必须做出改变。”

　　这之后，Cosgrove医生将“患者体验”作为克利夫兰医学中心的首要战略，并采取了一系列提升患者体验的措施。克利夫兰医学中心也是全美个将患者体验作为战略目标的大型教学医院。

　　这些举措的效果逐渐显现了，八年后的今天，克利夫兰医学中心的患者满意度有了大幅度的提升提高，很多患者在来信中对他们在克利夫兰享受到的医疗服务表示感谢。美国总统奥巴马更是多次访问克利夫兰，并多次在演讲中号召美国医疗体系以克利夫兰医学中心为模板。

　　“现在我完全可以自信地对人们说，是的，我们的的确确在教医护人员共情心。”Cosgrove医生说。

　　仅有好的疗效是不够的

　　在克利夫兰医学中心，随处可见简洁的蓝绿色四角标识，四个直角代表了克利夫兰医院的四位创始人医生。围绕着四个直角的，则是醒目的黑色标语--患者至上(Patients First)。2004年，Cosgrove医生上任之初将其作为医院的宗旨。

　　事实上，四位早期创始人都有关于患者至上的表述。比如，创始人之一John Philips医生说过：“患者来到医院，应该在治疗的全过程感受到人类的善。”另一位创始人William Lower也说过，“病人是这个机构(克利夫兰医学中心)重要的人，我们的工作就是让他们满意。”

　　不过，在很长时间里，让患者满意的标准是有所不同的。

　　2006年的哈佛小插曲之后，Cosgrove医生在《克利夫兰杂志》上的一篇文章中写道：“在克利夫兰医院，我们总是用治疗结果来衡量质量，但我开始理解，还有很多其他因素影响质量。患者在医院里的整个体验，从他打电话预约，到他怀着一丝恐惧到达医院，再到他们开车离开……患者的体验贯穿了诊疗的全过程，从室内环境到情绪……这里需要沟通交流、需要对治疗方式的表达、需要在病人需要时给予关怀……我们的任务，是要记住，共情心应该时刻在我们所有医务工作者的心中。”

　　此后，克利夫兰医学中心在全美首先设立了“患者体验办公室”，并任命了首位“首席体验官”，从多方面提升了患者体验。

　　有些改进是和环境有关的，他们致力于使其医院更具家庭风格，不再枯燥冰冷。他们还请著名设计师Diane Von Fustenberg来重新设计了医院的病号服，并且给许多住院房间增加了可以扩展的床位，以保证家庭成员入住。

　　此外，克利夫兰还拓展了一项“红外套”项目，由志愿者为患者指引方向、提供轮椅以及其它各种服务。

　　文化上的认同是成功的基础。在“患者体验战略”之初，所有4000名克利夫兰医学中心的雇员都得到了关于医院愿景、使命、价值观、服务标准、服务改进以及患者体验重要性的教育。这些培训由一位培训人员主导，使用了专门的工具来引导讨论，而讨论小组则是在全体员工中抽取8~10名员工随机组成。医院还成立了联合病患医院咨询委员会。

　　对于当时的讨论，在克利夫兰医学中心病理科工作十多年的杨斌教授记忆尤新。他在接受健康界采访时说：“当时，从医生到护士到清洁工，所有的员工都必须参加’圆桌讨论‘，大家就如何提升患者体验提出意见和建议。讨论非常热烈，很多思想的火花都是在那时候碰撞出来的，有时候，很多听起来细微但却直接影响到病人及家属体验的建议往往是医疗辅助人员和后勤员工提出来的。”

　　不过，文化的改变并不容易。Cosgrove医生坦言，当初，对“患者体验”强烈的抵制正来自医生。比如，当时，医院克利夫兰将车库和停车场里便捷的停车位保留给患者，而不是留给医生。一位医生抱怨道：“这算什么，病人、医生后?”还有些医生则质疑这种提高对患者同情心的改革是否必要：“史密斯医生对人的态度一般，但他是个很棒的外科医生。”

　　但Cosgrove医生对此的态度非常坚决，他回应道：“这还不够，成为一个伟大的医生必须意味着在技术上十分出色，同时对病人态度很好。”

　　“在我们刚开始推行患者体验时，没有人认为这很重要，但院长很坚决，让人知道这很重要。”克利夫兰医学中心首席体验官James Merlino医生对健康界说。

　　克利夫兰医学中心首席战略官Ann Huston女士也对健康界表示，“院长的领导力对推行患者体验战略至关重要。”

　　建立、培训、强化“共情心”

　　克利夫兰医学中心的患者体验办公室是一个跨部门机构，旨在系统提升医院的患者体验，“重视患者和克利夫兰相遇的每一刻，包括患者的生理、教育、情绪和精神需求”。

　　克利夫兰医院医学中心首席体验官James Merlino医生对健康界表示，每个人都有共情心，但“你需要去建立、强化它，这就需要培训”。

　　2007年，刚到克利夫兰医学中心工作了8个月的肛直肠外科医生Merlino被任命为首席体验官。在第五届克利夫兰患者体验大会上，他多次在主持会议的间隙表达他对患者体验的感受，他强调交流的重要性，强调医生需要去倾听患者的故事，风格亲切而充满人文气息。

　　Merlino曾对《哈佛商业评论》表示，目前，他将80%的工作时间花在“患者体验办公室”，只留有20%用于手术。

　　总体上来说，Merlino的目标是使患者体验符合克利夫兰医学中心的整体组织目标--以较低的价格提供高质量的医疗服务。在Merlino看来，很多非常简单并且低廉的措施就能有效使医务人员理解他们对提升患者体验负有责任。患者体验办公室运行了许多和患者体验有关的项目，通过提升运营、服务和设施来满足甚至超越患者的期待。

　　成立至今，患者体验办公室启动了多种项目和服务，比如：佳实践项目部门，监测全国好医院的实践案例，并帮助克利夫兰医学中心及其分院实施推进这些佳实践;患者调查管理与数据分析部门，收集分析患者反馈，并向医院领导层提交关于患者反馈趋势的报告、提出改进措施;H.E.A.R.T传播项目，对医院员工进行标准化的医患沟通培训。

　　其它项目还包括患者体验论坛、患者体验小组、患者健康教育、患者委员会的声音、克利夫兰体验等等。

　　这其中，对医生进行的沟通培训无疑至关重要。“我们的目的是避免以往病人在我们医院或者大多数医院所遭遇的冷漠。”Merlino说，“我们希望我们的人是有共情心的，能花时间去沟通和治疗病人。”

　　在Merlino看来，每个人都有共情心，但“你需要去建立、强化它，这就需要培训”。

　　2011年，克利夫兰医学中心的所有员工参加了为其一天的“H.E.A.R.T.(Hear，Empathize，Apologize，Respond，Thank，倾听、共情、道歉、回应、感谢)沟通培训课程”。每个部分包括演讲和培训两部分。培训中会播放患者的故事，不同岗位的人围绕很多日常工作的场景进行讨论，大家分享故事、抱怨和想法，讨论如何让医院成为更好的场所。培训的后，每个人都得到一个纪念徽章，意味着他/她从此成为了一名关爱者(caregiver)。

　　除此之外，医院还发展了其它有关交流沟通的项目。比如，“用H.E.A.R.T.回应”(“Respond with H.E.A.R.T.”)项目教会大家如何在问题发生时强调患者的关注点;“H.E.A.R.T.商店”(“Shop for H.E.A.R.T.”)项目培训雇员们观察其同伴，使其能提供优质服务;“用心开始”(“S.T.A.R.T with Heart”)项目教会员工辨别情绪并表达同情心;而“用H.E.A.R.T.领导”(“Lead with H.E.A.R.T.”)项目则教会管理者和监督者与团队、病人和来访者沟通的技巧。

　　各种证据显示，这样的培训是行之有效的。2008年以来，在克利夫兰医学中心，员工参与的分数持续上升，患者体验的打分也在上升。患者的抱怨下降了。

　　拥抱急剧变化的时代

　　2007年，将患者体验作为重要战略还是非常新的概念。长久以来，一个普遍的假设是，患者来到医院是因为必要而不是出于选择，医疗服务提供者可以忽略客户服务。医院的运营模式也主要关注两方面的改进：医疗花费控制和积极的临床治疗结果。《哈佛商业评论》关于克利夫兰医院的案例中写道：“事实上，现代医疗行业很多方面是以牺牲患者体验为代价的，这让医疗服务日渐非人性化和机械化。”

　　然而，到了2010年，改进患者体验已经成为美国医疗界的主流，尤其是在克利夫兰和梅奥这样的领军医院中。2010年的一项针对医院管理者的调查显示，37%的管理者将“患者体验/患者满意度”列为前三名重要的事项，仅次于“费用削减”。

　　这种对患者体验的重视，一方面来自医院竞争的加剧。在日益激烈的医疗竞争中，以往不受重视的非临床因素，比如员工礼仪或者登记入院的便捷性，成为重要的竞争因素。一位克利夫兰患者体验峰会的讲者层表示：医学中心，像其它各行各业一样，“需要客户而不再是客户需要他们。”

　　另一方面，医疗行业的日益透明化也迫使医院不得不重视患者体验。HCAHPS(医疗机构消费者评价)的推出是美国医疗透明化中十分重要的一环。这项调查2002年开始由美国Medicare和Medicaid服务中心(CMS)与医疗研究与质量委员会推出。Medicare和Medicaid是两个美国政府医疗保险，是美国医疗机构收入的重要来源。

　　HCAHPS也是美国首个全国性的、向公众公开的关于患者对医院的满意度调查。通过这项调查，患者可以就护士表现、医生表现、医院环境、离院感受、整体评价等多个问题对医院进行评价。从开始小范围的试点使用，HCAHPS逐渐向公众开放，患者可以通过HCAHPS的评分对医院进行比较，这令医院紧张不已。

　　此后，HCAHPS评价与医疗保险支付的结合，则给医院罩上了更强大的紧箍咒。

　　2007年7月，参加住院付费系统(IPPS)医院就被要求搜集并提交HCAHPS的数据，以获得全部年度医保支付。那些未能提交数据的医院会在付款时被扣除2个百分点。当时，未参加IPPS项目的医院还可以自愿选择是否提交数据。

　　但是，新一轮美国医改的费用控制加快了医保付费与患者评价的结合。2010年出台的美国医保法案，明确将HCAHPS作为以价值为导向的医保支付的依据之一，并从2012年10月开始实施。

　　2009年起，克利夫兰医学中心发起举办首届“克利夫兰患者体验峰会”，致力于在全美乃至全球倡导患者体验，当时参会者不到200人。今年的第五届大会则吸引了来自39个国家和美国48各州的2100位参与者，参会人数大大超过以往。究其火爆原因，既与会议主题设置精当、演讲内容充实有关，也与大环境有关。

　　“新的医改法案要求医保支付和HCAHPS结合，这让我们不得不关注患者体验。”几位来自美国大医疗集团的参会者都对健康界如此表示。

　　事实上，除了HCAHPS，政府、行业协会各类数据的公开，一系列APPs以及社会媒体的使用都使公众对医疗行业的评价变得越来越容易。

　　“医疗行业保持神秘的时代一去不复返了。”Cosgrove医生在“第五届患者体验峰会”上的这句话引发了与会者共鸣。

　　克利夫兰医学中心首席战略官Ann Huston在接受健康界采访时表示，美国医疗正处在急剧的变化之中，整体经济形势下对医疗费用遏制的需求提高，医疗技术的不断变化，医疗保险体系的剧烈变革，按项目付费向按价值付费模式变化，这些新情况交织在一起，迫使医疗行业的人们重新思考医疗提供的方式，思考如何给病人提供更好的医疗的模式和诊疗体验。

　　克利夫兰医学中心的患者体验战略正是对这一变化趋势的积极应对。

　　Ann表示，“克利夫兰医学中心拥抱了变化，我们改变了我们的诊疗模式，这不仅仅是为了更好满足我们患者的需要，还因为我们希望成为这个国家的医疗领军者，希望能够找到好的医疗服务模式，以一种可支付、可持续的方式应对当前的剧烈变化。这是我们的挑战，也是我们的机会。”

　　“改变很难，医疗行业面临着压力，但这种变化是必须的，美国的医疗特别昂贵，这样下去，下一个世纪就不可持续了。所以，我们必须拥抱变化，走在游戏的前面。”Cosgrove医生对健康界说。