如何突破民营医院同质化管理的瓶颈

　　民营医院经营管理同质化破局的关键还是要基于病人需求为核心，质与量并重的管理体系。在当前医疗营销被同质化状态下，医院成功是靠沉淀 部分和需求部分的比例调整，具体到了一项哪个医疗技术适合病人。病人就医需求决定了医院竞争力的主要构成。

　　众所周知，医院是人才、技术、资金高度密集的专业场所。其专业分工、医护分工、医技分工、集体协作的整体性运营，无不是以物理诊断、实验诊断、临床治疗及一般手术治疗为基本诊疗手段，展开“以疾病为中心”治病防病为主的流程工作。又因与患者身家性命紧密相关，科学要求医院管理水平必须高。尤其经营管理、战略管理、人力资源管理等诸多管理技能需要不断提升，因此，医院管理难度之大是显而易见的。

　　医院管理不是单一的，而是多层次的管理构成了医院管理的复杂体系。虽然，在一般的意义上来说，医院管理包括行政管理、业务技术管理和经济管理。但这几方面管理的职能是不能等同的，彼此之间又是互相联系、互相制约、互相渗透、互相促进，唯有这几方面的合力，才能推动医院有效健康地发展。其中，经济管理是医院管理的基础，经济管理一抓好，行政管理、业务技术管理中的一些问题都比较容易解决了。倘若医院管理工作流程化、标准化、简单化，不能在新常态下坚持，必然是医院业绩下滑，利润摊薄。

　　过去的20多年来，民营医院基本上都是粗放型发展，现在则要开始进入精细型发展阶段了，如何通过创新、提升技术含 量、扩大营销升级，提升医院发展空间，需要管理者打破过去的经验主义束缚，不再靠过去的经验吃饭，要深入到消费者心理去找饭吃。因为当下不是医疗服务供给不足，而是需要对广大消费者的就医需求进行有序控制，通过物有所值对需求存量，进行市场差异化细分，通过预约制度对需求流量进行区域限制并合理疏导，导致普通民众不论小病大病就不会疯狂涌入大医院，造成供需矛盾突出，医患冲突频发。

　　实用心理学NLP里一个很简 单的方法，就是“理解层次”中“身份”层次的运用。“身份”层次决定“行为”层次。也就是说，一个人会做出与他身份相符的行为。根据这一原理，民营医疗需要专注于有购买力和判断力的这类 病人，解决他们的担忧，满足他们的需求，他们会喜出望外甚至一辈子都 认定你医院，重复消费也就理所当然。在医疗营销中，你要一个人购买产品，只需要给他一个购 买该产品的身份就够了，如果他接受并认可了这一身 份，他自然就会做出要购买行为。

　　看来，同质化破局的关键还是要基于病人需求为核心，质与量并重的管理体系。在当前医疗营销被同质化状态下，医院成功是靠沉淀 部分和需求部分的比例调整，具体到了一项哪个医疗技术适合病人。病人就医需求决定了医院竞争力的主要构成。民营医院就应该做成比较规范、专业、患者能支付得起费用的医疗机构，能让附近的居民就近看病，能和公立医院形成一直互补关系的差异化服务 .基于病人在诊疗中的期望，或者说是需求不外乎是方 便、快捷(省时)、可信度高、人才水平优、服务态 度 好、费用省、环境舒服等。当然，医生的诊治水平首当其冲，病人会以“看好病”为期望值。 其次，服务水平以“看得满意”为原则。 工作效率以“看得快”(不等待)为原则。 医疗消费以“看得便宜”为原则。社会声誉以“病人信任”为原则。医院遵循医疗规律向患者提供高效的医疗服务，这才是医院管理的终极目的。为病人进行诊疗活动的人性化设计和安排，包括了病历书写、临床路径、诊疗方案、优势病种的建立以及科室管理等内容。

　　从民营医院整体上说，同质化管理的瓶颈缘由，还是管理者一味地埋头关注了业绩，而花在目标思考上的时间太少。不是不愿意去思考，而是思考目标这件事的确很难。这就是一种用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰!换句话说，也是不少民营医院管理者无法适应这一新形势，时下还在 凭过去打江山的本事，来应付当下的医疗竞争。这样一来，不但管理者自己很累，发展也出现了瓶颈，有的 还走了下坡路。

　　现在的管理者必须学会主动梳理目标。从自身所处的医院不同层级，去思考医院不同目标，而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。首先，这个目标要尽可能简单，简单到通常说出来都能听懂，这就是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常非常难。尤其在医院层面，做出几个重要的简单的目标点，比想象得要困难。其次，这个目标必须聚焦，要知道，目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。科室部门小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小组，想好目标以后，围绕这个目标规划一系列路径。在这个路径里，把每个小组布置上去，也就是医院的资源。所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。一句话，找到目标点，实现路径、资源的聚焦。管理者对目标的聚焦点想得不够，就是对消费者的本原想得不够。要找到需求的本原，找到产品的本原，而这个本原就是消费者的需求。找到这个核心点的需求，目标就树立了起来。

　　很多时候，思考模式是“因为这样，所以这样”.我听过很多管理者说过类似的话：因为以前这样，所以现在才这样;因为以前改成什么，所以现在就是什么。我明确的说，民营医院管理者有了这个思考路径就是错的。这样的路径不是根据目标来的，是根据以往习惯来的，这更是没有目标的表现。为什么?就在于管理者对路径分解不够，根本不知道关节点在哪，说明花的时间，下得功夫还不够。我认为，管理业务的时候，反复使用“目标、路径、资源”这个原则，也就是管理的三段论。顺着目标，再去做很多策略，并把策略逐条分解。比如确立体检这个目标之后，可能需要在交互设计和用户感知点上下功夫，甚至思考怎么把体检这个功能做得再简化一点等等，这些都是路径。只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。

　　目前还没有哪一个管理者能集中医院几乎全部的精力去做，这才叫真正的“门槛”.从本质看，民营医院管理，也不过是把一个极其简单的目标点，想得清清楚楚，把路径梳理得明明白白，在每个点上都投入了资源，终铸就了一个居高临下的高地。当目标足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么?如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没办法再超越了。我认为，管理的本质就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。今天，整个医疗服务都在回归本原。一个成语叫“迎刃而解”,什么是那个刃?作为一家民营医院来说，高增长就是那个刃。医院的增长率上去了，就是这个刃，这个刃找到了，很多问题就解决了，包括人的问题，思路的问题，成就感的问题，统统迎刃而解。

　　接下来所有医院的管理者都必须要面临的是，在3.0时代的商业环境里，出现了一种新的商业模式，就是将产品做到90分，营销预算很低，全部靠自己的平台去发动消费者关注，业绩需要凭借跟人性贴近，用贴近人性的方式和消费者互动。现在的营销又分为热环境营销和冷环境营销。冷环境的营销，就是有投广告的医院排在前面，没投放广告的就排在后面，但是消费者通常还是不会很快买单，需要花一段时间去选择的。然而在热环境的营销中，人们不用再花费时间去医院就医或咨询，会随时在手机、Pad和PC里面来获取医疗信息，这就是下一代消费者的心理状态。其实在任何环境里面，没有谁永远能够跟得上所有科技的发展，那么在如今混乱的环境里，好的方法就是回归到人性，只有把握好消费者的需求才能去服务他们，才可以站在消费者的角度去考量他们的需求。