竞争态势下的医疗市场，人才策略必须抓住这3点！

引言

随着医疗市场的逐步开放和政策鼓励，民营医院如雨后春笋般得到了迅速发展。现代医疗市场已呈现全面竞争的态势，民营医院由于管理体制新颖，运行机制灵活，对公立医院形成了较强的冲击。

小编认为21世纪市场竞争是归根结底是人才的竞争，但是民营医院因为其性质的原因存在天然的人才缺陷，那么就需要良好的人才养成策略，才能保证医院的健康可持续发展。

民营医院的人才现状

民营医院具有医院与企业双重角色，不管是在科研、技术应用、专业医疗服务等模块，还是在企业化经营的战略、品牌、营销、传播、运营管理等板块中，人力资源的经营与运作都渗透其中，而现今：人才瓶颈、人才短缺是民营医院发展一大短板，虽然强化人力资源系统不能化解行业所有人才瓶颈问题，但经营好一家民营医院，升级人力资源系统不可小觑。

作为医疗市场的新进入者，绝大多数民营医院面对的竞争者是政府扶持、具有垄断性质的公立医院。从比较优势看，人力资源既是公立医院的优势，也是制约民营医院发展主要的瓶颈。与公立医院相比，大多民营医院建院时间短，社会地位较低，人才培养和管理能力欠缺，学术气氛淡薄，医院实用主义浓厚，导致人才结构不合理，有些员工工作积极性不高，整体素质欠缺，人员流动过快，使得留不住人才的现象时有发生，从而制约了民营医院的发展。

一、民营医院的人才引进与策略

医院的人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源。在民营医院发展壮大的同时，对人才的需求也不断加大。然而，如何吸纳人才、留住人才一直是困扰许多民营医院持续、健康、快速发展的一大难题。在实施人才战略过程中，应紧抓重点人才不放。高薪聘请具备良好品德、扎实的医学基础知识、精深临床专业理论、丰富的实践经验的学科带头人和专业技术骨干，作为重点科室学科带头人。公开招聘、选拔一些适合医院发展的可塑型人才。有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生。新生力量的注入，将为医院可持续发展增强后劲。

1.创建服务品牌，塑造名医形象

医院良好品牌的树立得益于全体医务人员的共同努力。一些民营医院规模小，目光短浅，惟利是图，缺乏诚信，无法取得患者的信任，更不可能吸引优秀的人才。民营医院应不断创新服务，提高技术水平，拓展医院规模，致力于公益事业，关爱大众，回馈社会，着力打造社会声誉、塑造名医形象。

2.制定优惠政策，解决后顾之忧

民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资。要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化。股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能。为员工提供社保、医保等社会保障项目。在职称评定、晋升时，享受与公立医院同样的待遇。建立婚假、产假及病假制度。解决引进人才的户口和孩子入学问题。对引进的高级专业技术人才，医院要尽力提供宽松的生活环境。

3.营造和谐环境，搭建事业平台

只求高薪，不求作为的不是人才。真正的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，经济利益不是惟一所求。医院应为各类人才提供不断成长的空间，努力营造“识才、爱才、聚才”的用人环境，让专家感觉到医院对其价值的认可，在民营医院同样有良好的事业平台，从而大程度地发挥个人的潜能和才干。

4.人才引进科学化，评估机制规范化

在现有人力资源充分合理使用的基础上，充分考虑到学科发展、人才梯队，合理实施人才引进。树立开放的人力资源理念，采取形式多样的人才引进方式，如聘任国内外知名专家短期来院解决关键医疗问题、开展院际合作项目、实施院际交流等，确保人才引进渠道的畅通。需避免在人才引进上“饥不择食”。有些引进“人才”只拥有一些头衔，却没有所需要的工作能力，所以，应规范人才评价程序，引入同行专家评议机制，择优录用。科学界定人才标准，不唯资历和身份，注重医、教、研综合能力，对引进的人才制定有效的考核机制。

二、民营医院的人才培养

在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。“十年树木、百年树人”，人才建设并非一朝一夕。建立长效而开放的人才培养机制，制定长期培训计划，高标准、严要求，把各类人才的培养纳入医院重要的议事日程。

此外，要加大实施高层次创造型人才培养力度，造就拔尖人才。加大中青年学术带头人和学术骨干的培养力度，鼓励建功立业。建立完善的培养体系，全面提高医疗水平和创新能力。为了适应医疗市场需求并与国际接轨，成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际新医学研究成果运用在学科工作中。邀请国内外着名学者访问、讲座，召开国际学术会议或与外国医院形成纽带关系，执行人才交流与互访，由此快速持久地带动学科发展和人才培养。对于获得资助的项目，民营医院要象许多公立医疗机构一样给予专项资助经费匹配，这对人才培养能够起到强大的推动作用。

年轻医生是医院的新生力量，为了让他们迅速成长，可借助具有丰富临床实践经验的退休老专家的技术力量加快培养人才。定期利用多媒体进行授课，浓厚学术氛围。严格住院医师规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力。支持在职人员自学考试和报考研究生。制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论笔试及临床实际操作等内容。

三、民营医院的人才管理

民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了一道亮丽的对比风景线。众所周知，人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因在于民营医院缺乏长效管理机制。人才引进仅仅是人力资源战略的开始，还要让人才进得来、留得住、用得好才行。应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”、“疑人不用”，努力培养员工主人翁意识和团队精神。

1.以人为本，不拘一格选用人才

“何世无奇才，遗之在草泽”。在用人问题上，许多医院的条条框框太多，看文凭、论资历、不重视能力和贡献，挫伤了员工的积极性。一些决策者常高喊“尊重人才”的口号，其实不过是“好龙”的“叶公”。管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才，扬其所长，避其所短。选人标准要不拘一格，用人方式不应墨守成规。

2.优化鼓励机制，培养创新精神

民营医院应根据自身情况和市场环境，确立合理的分配制度，做到公平、公开、公正。任人唯贤，摆脱家族化体系。营造鼓励、支持、帮助人才的用人环境，对于优秀人员破格聘任。强化医务人员的竞争意识和履职意识，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展相结合。薪金分配与责任轻重、技术高低、贡献大小相挂钩。

创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创新、敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及发表优秀论文的科室或个人给予物质和精神奖励。

3.优化人才结构，加强人才储备

在科学设岗的前提下，实现人员数量小化、结构优化和效能大化，处理好专业技术队伍现状与长远发展的关系。根据医院发展规划预期目标，确定相应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员知识、能力和水平等，利用信息技术建立人才库，保证关键性岗位适度的力量储备。医院可作为临床实践和进修基地，进而成为人才聚集、锻炼、储备平台。

4.优化资源配置，规范考核机制

以学科发展、队伍建设和医疗任务为依据，本着优化高效原则设置各级职务岗位。保证重点学科、交叉学科及新兴学科所需的各级职务岗位。人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业、职务层次，按照客观、公正、科学的原则，从职业道德、业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘、缓聘、解聘、增资、晋级的重要依据。

5.重视文化建设，增强员工凝聚力

优秀的民营医院需加强内涵建设，营造良好氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的企业文化。采取座谈会形式，与员工沟通交流，通过点滴关爱，造就一种良好的人际关系，实现医院的和谐发展。突出柔性管理，增进医院的民主气氛和职工的参与意识。积极开展与医院奋斗目标相一致的争创活动，增强广大职工的成就感，激发奋斗精神，提高凝聚力与向心力。

6. 推行“星火”计划，强化“造星”意识

无论是公立还是民营医院，“重量级”的关键人才是支撑医院发展的大动力，也是每位医院管理人员都必须重视的实质性问题。但是，“院士级”人物绝非一日可以造就，也不是靠临时的攻关或者依靠金钱甚至贿赂就可以达到目的。有长久经营意识的民营医院领导们，一定要有“造星”的意识，为具有潜质与培养前景的年轻专家营造优良环境，提供一切促进人才成长的条件，让星星之火尽早燎原。

结束语

其实，公立医院管理人员频繁变动，行政职务的不确定性使得这些管理人员更倾向于急功近利，这不利于执行持续性的人才管理政策，不能形成长久的人才培养机制。而民营医院在这个方面具有自身的特长，主要管理人员岗位相对较稳定，他们可以制定长期的人才管理目标。所以，民营医院要尽力打造几个“特种”人才，要采取特殊的机制，给予特殊的政策，努力让他们早日成为名人、名医，让他们在医疗、教学、科研与管理等多个方面形成自身的特色与优势，由此带动整个医院长久可持续的发展。

霍尔斯医疗能本激励体系的理念是以人的能力为本，其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的大化，并把能力这种重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。

霍尔斯医疗能本激励体系对文化价值观的要求是：现代形态的文化价值观应建立在能力价值观的基础上，在市场经济、知识经济和信息经济条件下，人生的一切追求、一切活动首先应该围绕如何充分正确发挥人的能力而转，因此在对组织和成员的行为表现进行评定和奖惩时，应该首先看其能力的发挥及其为社会作出贡献的状况。