民营医院提高绩效管理的三大需求

　　绩效管理将是现代医院管理为重要的管理制度体系。如今，绩效管理的思想在医院管理中已经具有一定的思想基础了。作为对一种新生事物的探索，终会成现代医院一种科学的管理思想、方法和工具。霍尔斯医院管理顾问指出民营医院提高绩效管理需要满足财务、品牌和市场三方面的需求。

　　民营医院提高绩效管理的三大需求

　　1、财务需求：

　　谋求更良好的财务能力。财务能力是支持医院可持续发展的基本元素之一。财务能力包括：

　　(1)医院运行中，控制成本的能力。包括项目成本、病种成本、服务单元成本(如床日成本)等等，显然，以上成本核算和绩效评价的平台如果不建立在科室或诊疗组的基础上，将毫无意义。目前不少医院通过病种分型或DRG模型等开展成本控制方面的绩效评估，但收效甚微。

　　(2)优化医院收入结构和支出结构的能力。收入结构的优化是适应新的医改形势的必要条件，因为随着药品“零差价”的推出，药品收入已经在医院的经济活动中不再具有实质性意义;医院支出结构的优化，是相当长一段史时期内降低医院配置(技术配置、设施配置、装备配置和人力资源配置)成本的重要手段;

　　(3)支持临床创新和学科发展的能力。一个临床创新项目的财务绩效评估，包括该项目的跨年度预算跟踪管理，因为一个项目的创新往往需要跨年度的持续投入，因此需要对其预期也进行跨年度的绩效评估;

　　(4)为具有激励力度的绩效工资提供兑现的能力。改变医院激励现状已成为医院管理者的共同需求，但是医院很难通过减少职工分配中的刚性部分(工资、福利、津贴等)来增加弹性部分(激励工资)的支付份额，只有通过提高财务支付能力来增加激励工资在员工收入中的份额，而这一块财务支付能力需要运用一系列绩效指标，并进行测算和运筹，更需要通过绩效指标的执行力来提供所增加的那部分资金。

　　2、品牌需求：

　　通过创新、移植和传承，增加医院专科特色品牌的厚度，为医院品牌持续集聚提供支持。医院集聚品牌厚度的内容包括：

　　(1)提高学科带头人的建树，培育由学科带头人为中心组成的学科团队、学科梯队。问题是许多医院的学科带头人缺乏建立团队，形成梯队的动力，这与医院绩效管理状态是密不可分的;

　　(2)围绕医院专科特色建设，培育医院的“人气”,人气不一定带来直接的经济效益，但带来品牌效应。而人气带来的品牌效应，往往是推动医院进入高速发展的助动力;

　　(3)实现医疗质量体系的进一步优化，以及医疗缺陷的进一步缩小。因为质量不仅仅是医院生存的基本要素，而且是医院品牌建设的基本要素，而绩效管理则是医院质量管理重要抓手。

　　(4)提高医院的学科细分能力。学科细分能力本身就代表一个医院的品牌。学科细分的程度不仅代表这个学科的实力，而且也是学科建设与市场需求对接的重要途径。例如：市场对骨科的细化需求，表现为对创伤骨科、脊柱顾客和关节骨科三大分枝，有些医院，还将脊柱骨科进一步细分为颈椎、胸椎、腰椎三个小分枝。绩效管理为学科细分提高评估、度量的工具，而学科细分将获得更为忠诚的患者资源。

　　(5)谋求更多的的话语权。话语权主要表现在某些专科特色在本领域的地位，源自专家们在医学基础研究和临床创新方面的建树。这需要持续投入，包括科研投入、人力资源投入、财务和装备投入。这些投入，需要采用适宜的技术进行绩效评估。

　　3、市场需求：

　　医院的市场需求主要有：

　　(1)谋求良好的口碑。良好的口碑需要长期的、持续的培育，它是医院的无形资产，也是医院重要的核心竞争力资源。通过建立科室和职工个人的绩效档案，是推进医院口碑持续改进的重要手段。重要的是，绩效管理还可以有效抑制员工对医院口碑的损害，维护医院的口碑。

　　(2)获得忠诚的客户群。不忠诚的客户群具有“多米诺效应”.忠诚客户群的衡量标尺是客户复诊率、客户覆盖病种、急诊人群、患者来源半径，以及患者对某些专家的崇拜度等等。绩效管理很容易对其设置指标和参数加以管理，并加以跟踪评估、激励兑现。

　　(3)医院对危机事件和医疗缺陷的处理和应对能力。打开医院的大门，就意味着危机事件的潜在存在。解决危机事件和医疗缺陷的有效手段，除了通过绩效制度对基础质量、过程质量和结果质量的考核之外，还通过将危机事件和医疗缺陷责任分解的方式，提高绩效指标的执行力。

　　(4)足够的门急诊流量。两个拥有相同数量床位资源的医疗机构，不同的门急诊量对于他们的住院病人疾病谱、手术谱，意义是不同的。大量数据表明，不同的配置效益之间，床位数与门急诊量的比值中存在着必然的联系。因此，通过绩效手段提高医院的门急诊量至关重要。此外，医院门急诊量是维系一家医院正常运行，获得生存和发展的基本保证。

　　(5)合理的床位周转率。床位使用率一直是令医院管理者头痛的事情。如果床位使用率不高，医院将面临生存的问题;床位使用率太高，医院的管理将会出现混乱，医疗质量方面亦危机四伏。在一些医院，实际使用床位大大高于核定床位，出现了“水多了加面，面多了加水”现象，难以维系医院的健康运行。绩效管理通过设计切合医院实际的床位周转指标，细分到不同的科室，并配以组合指标加以控制。

　　改进内部管理，优化服务流程，规范诊疗行为，明显缩短病人等候时间，实现检查结果互认。医院按照现代医院管理规则进行绩效管理的时机，已经来临了。