医院坚持“仁心仁术、济世博施”的经营理念，并结合其为职工：提供优美的工作环境、富有竞争力的福利报酬和更大的个人发展空问”的核心人本理念，建立了由岗位分析、职位管理、绩效评价、薪酬激励、教育培训、职业发展等体系构成的人力资源管理系统，实现企业和员工的共同发展。

 

　　 工作的组织和管理

建立高效的组织运作机制

在为提高医院的服务效率，打造快速的响应链，结合医院的运营特点，设定组织结构。针对职位设置和管理，医院坚持科学的“以事定岗，以岗定人”原则，实行动态职务分析，动态定员法，通过对各部门职责和职务分析，建立并完善《部门职责说明书》，明确了各部门的职责、工作权限、组织关系、任职要求等。

员工的能力

 1)确保员工具备卓越模式运行所需能力。为确保医院医疗和服务质量，医院重视员一：的选聘及后期的培训，从数量上保证医院及各部门的用人需求，从质量上提升员工的综合素质和业务能力水平。在员工的管理上，岗位、专业技术职务四个维度进行管理，帮助员工进行职业生涯规划。

2)有效识别医院所需员工的特点和技能。医院结合政府编制及各职能部门的人员需求情况进行深入调查，通过开展职位分析等工作，确定岗位任职资格、岗位能力素质要求，从岗位专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估与识别岗位任职人员的能力，进行岗位技能培训和合理的人员优化配置，确保人员能力与岗位素质相匹配的人力资源。

3)提高员工技能、业务水平。由于医院多专业的特性，因此将培训按专业类别划分为医师、护士、医技、行政工勤人员的专项培训，如住院医师规范化培训、轮转护士的规范化培训；按人员类别，培训又分成副院级领导培训、中层管理干部培训、普通员工培训和新员工岗前培训。

关注员工、加强沟通与技能共享

1)听取、采纳员工、顾客的意见和建议。医院通过多种形式与渠道，积极听取员工和顾客的意见与建议并合理采纳，以促进各项工作持续改进和提高。

2)搭建沟通平台、促进资源共享。医院通过搭建各种沟通平台，建立多形式、多层次的知识技能共享，以促进有效沟通和资源共享。

　　第二 员工绩效管理

建立以战略为导向的绩效管理体系。

医院在调查、对比分析、评估的基础上，结合医院自身的实际情况，以医院战略目标位核心，结合职能战略、业务模式、流程特点，按照财务、患者、内部运营、学习与成长四个维度，根据关键成功因素识别出关键绩效指标，进行层层分解，建立起以战略为导向，医院、科室、岗位的“三级绩效管理体系”，进行全面绩效管理。

绩效激励体系

医院绩效激励措施丰富，如职工的年度考核结果作为年终评优、职称调整、职务和岗位聘任、绩效分配的重要依据。

 

　　第三 员工的学习和发展

​医院注重人才的持续培养，通过培训和职业发展不断促进员工素质和能力的提升。同时，医院建立动态的人岗管理机制，为员工提供顺畅的学习和发展空间。

员工的教育，培训

医院结合战略和行政管理部门的规定，在部门分析和人力资源现状分析的基础上，形成了多层次、模块化、分科室负责、层层把关的培训管理体系。

员工的职业发展

医院从聘期、岗位性质、技术职称、聘用性质四个维度，设置职业发展通道。医院通过六模块的人才培训体系为各岗位提供培训与渠道支持。

　　第四 盖洛普Q12调研分析

Q12 大的特点就是从测量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。作为评测指标，Q12 可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境。

 

在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。

按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中活跃的因素是一致的。

 

 

咨询

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