医院管理：把握5大原则，你还愁管理效率不高吗？
来源：霍尔斯
编辑：admin
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时间：2016-10-31
医院管理的大特点就是要面对无情的医疗市场，善于发挥、激励大家的作用。医院经营通常要制订发展战略，一般管理战略项目由三部分构成：外部分析、内部评估、以及基于两者之上的战略制订与设计。这是一种随着社会发展及医疗市场及医疗市场变化而变化的活动，每一项决策都具有很大的风险性。所以民营医院一般都会出现这些问题。
病症1：三个领导
一个些医院或因为组织关系本身就非常的混乱，或者处于一定的政治目的，让领导之间相互牵制，令下属做起事情来，不是左右为难，那就是进退两难，总之是难上加难。这种现象自然会造成想要做事的人无力做事，甚至是无心做事，因为其精力大部分都被浪费在不得不做的周旋上。
病症2：医院是个“足球场”
有的民营医院简直就是个“足球场”仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢足球”现在经常发生，至于背后的原因，则是权责不明、缺乏监督机制。
病症3：缺乏“讲真话”的环境
狠多民营医院发展到一定的程度，甚至是初具规模的时候，医院管理者就很难听到真话了。这种危险的状态主要是由这两条引起的。
1、 医院管理者本身就缺乏“听真话”的气魄和度量。这是根本原因。
2、 如果医院管理者是一个不愿意听“真话”的人，那么多半情况下，“物以类聚，人以群分”，医院高层领导也很难听得进“真话”，于是医院就不由自主的形成了一种“拒绝真话”的环境。
要想这做好这些，那就必须要从实际出发。
1、历史口碑问题
想要扭转这个颓势，医院管理者不能操之过急，医院品牌的打造需要多方配合，所以要通过做一些实事来改变患者和民众对医院的印象，比如说一些公益活动、优惠活动等等。然后通过医院“大改造”来提升医院医疗质量以及医疗服务等等。同时，这些改变都要通过医院营销传播出去，让群众知道。
2、人才梯队问题
医院人才储备紧缺，医院管理者就需要考虑医院人员结构问题，需不需要缩小编制，淘汰新手，引进人才，提振士气......；核心岗位得力干将不足，提报 医院内部人才，凝聚一线员工的心，或者引进外部人才；员工执行力度不能到位，实行“管、帮、带”，让老员工把正确的经验传授给一线员工，制定例行培训，提 高业务技能，是医院队伍素质壮大的基本保障。
3、部门协调问题
实施 目标责任制，制定每月总目标，根据岗位职责落实到每个部门和人，优奖劣罚，充分调动团队工作积极性。同时，医院部门之间要相互协调沟通，例如在运营上咨询 和医生在利益上不能形成协同，造成咨询员与医生脱节严重，这需要在制度和激励措施上进行调整，要实现从投入到产出的整体衔接，必须让咨询与医生紧密配合， 形成利益共同体。
4、发展定位问题
任何事情的成功都是用人的成功，任何事情失败都是用人的失败，定好方向固然重要，基础还是班子队伍要搭建好，人心齐，泰山移，班子队伍没问题，战略方向才是我们的发展重点，做高端还是做低端，生孩子还是做计生，跑市区还是走农村，方向正确才有效果。
5、医院服务问题
医院服务问题是让医院管理者头疼的问题，在医院看来，医院的服务已经提升了很多，但是患者还是不满意，那么医院就该分析分析原因了，是医院服务的提升没有对上患者“胃口”，还是医院把患者的“胃”养大了？关键是要有一个服务标准。
病症1：三个领导
一个些医院或因为组织关系本身就非常的混乱，或者处于一定的政治目的，让领导之间相互牵制，令下属做起事情来，不是左右为难，那就是进退两难，总之是难上加难。这种现象自然会造成想要做事的人无力做事，甚至是无心做事，因为其精力大部分都被浪费在不得不做的周旋上。
病症2：医院是个“足球场”
有的民营医院简直就是个“足球场”仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢足球”现在经常发生，至于背后的原因，则是权责不明、缺乏监督机制。
病症3：缺乏“讲真话”的环境
狠多民营医院发展到一定的程度，甚至是初具规模的时候，医院管理者就很难听到真话了。这种危险的状态主要是由这两条引起的。
1、 医院管理者本身就缺乏“听真话”的气魄和度量。这是根本原因。
2、 如果医院管理者是一个不愿意听“真话”的人，那么多半情况下，“物以类聚，人以群分”，医院高层领导也很难听得进“真话”，于是医院就不由自主的形成了一种“拒绝真话”的环境。
要想这做好这些，那就必须要从实际出发。
1、历史口碑问题
想要扭转这个颓势，医院管理者不能操之过急，医院品牌的打造需要多方配合，所以要通过做一些实事来改变患者和民众对医院的印象，比如说一些公益活动、优惠活动等等。然后通过医院“大改造”来提升医院医疗质量以及医疗服务等等。同时，这些改变都要通过医院营销传播出去，让群众知道。
2、人才梯队问题
医院人才储备紧缺，医院管理者就需要考虑医院人员结构问题，需不需要缩小编制，淘汰新手，引进人才，提振士气......；核心岗位得力干将不足，提报 医院内部人才，凝聚一线员工的心，或者引进外部人才；员工执行力度不能到位，实行“管、帮、带”，让老员工把正确的经验传授给一线员工，制定例行培训，提 高业务技能，是医院队伍素质壮大的基本保障。
实施 目标责任制，制定每月总目标，根据岗位职责落实到每个部门和人，优奖劣罚，充分调动团队工作积极性。同时，医院部门之间要相互协调沟通，例如在运营上咨询 和医生在利益上不能形成协同，造成咨询员与医生脱节严重，这需要在制度和激励措施上进行调整，要实现从投入到产出的整体衔接，必须让咨询与医生紧密配合， 形成利益共同体。
4、发展定位问题
任何事情的成功都是用人的成功，任何事情失败都是用人的失败，定好方向固然重要，基础还是班子队伍要搭建好，人心齐，泰山移，班子队伍没问题，战略方向才是我们的发展重点，做高端还是做低端，生孩子还是做计生，跑市区还是走农村，方向正确才有效果。
5、医院服务问题
医院服务问题是让医院管理者头疼的问题，在医院看来，医院的服务已经提升了很多，但是患者还是不满意，那么医院就该分析分析原因了，是医院服务的提升没有对上患者“胃口”，还是医院把患者的“胃”养大了？关键是要有一个服务标准。
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