想提高质量?医院不得不做的精细化管理

一位医院的管理者，从不放过任何一个提升医院管理水平的机会。“一个医院要想突破瓶颈、要想发展，必须要在管理上下功夫。”

精细化管理是医院管理理念的核心，主要由四个方面支撑：执行力、量化、环节和以点带面。精细化管理的目标就是让每个人由“忙”变成“不忙”。

执行力、量化、环节、以点带面这四个关键点，早已逐渐渗透到医院的每一个管理“细胞”之中，贯彻在医院上下所有管理者的行为里，成为医院的管理文化内核。“文化就是认同，认同了文化精细化管理也就到位了。精细化管理的终路径就是文化。”

在医院管理中，执行力尤为重要。往往管理者想到什么，就会马上执行。但是在采取行动之前，所有事情都要在头脑中先围绕目标建立起、第二、第三的顺序，构建一个操作体系以达到既定目的。

关于精细化管理，应做到“人人都是管理者，人人都要接受管理”，即要把精细化管理理念融入到医院的所有管理理念中，融入到所有医院员工的思维方式中，形成医院文化，起到上情下达、决策贯彻的目的。

医院可专门成立聚焦精细化管理业务的行政机构——医院精细化管理办公室。这个院长办公室下辖的行政机构肩负着医院精细化管理运行的全部职能，包括监督行政职能部门工作计划完成要求、监督行政职能部门工作目标落实要求、对文件执行进行效果评价、医院第三方满意度调查、医疗行政查房和医院服务查房情况落实、对医院不良事件及事故进行分析、建立内审制度、开展品管圈活动、行风监管，以及对限期整改不到位等难点问题进行医院专项督导等十项工作内容。

关于工作计划，医院每年会定一个主题，并围绕该主题制订年度工作计划，各部门按照医院年度工作计划制订部门年度工作计划，并将该计划分解成为每个季度的工作重点，然后清晰地细化到月工作计划之中；医院每月举行一次行政月会，各部门负责人在行政月会上汇报工作完成情况，以及下个月的重点，再把月工作计划细化到每周。这样一来，在医院与员工之间无形中形成了一种稳定而高效的契约关系；此外，奖惩分明的各种制度，在医院里面营造了一种公平公正的氛围，让大家觉得工作起来备感轻松。

除工作计划的核定与落实外，制定制度文件是医院精细化管理办公室另外一个核心工作。精细化管理要求医院大大小小的管理、各个部门的工作职责与思路，落实为文件、制定成制度，实现标准化、流程化与量化。

具体来说，文件必须包含四部分内容：1.目的和意义，发这个文件而不是另一个文件的原因；2.方法和措施，做这件事情的具体方法与具体措施是什么，要做到具体、可操作；3.评审评价的具体要求，明确哪些行为违反规定，以及如何进行评价督导；4.奖惩措施，“一个文件制度如果没有奖惩措施，写再多也没有用，只能挂在嘴上，贴在墙上，放在柜子里，成为摆设。”

“医院精细化管理办公室的核心工作是管理管理者。”以前每个管理的体系当中，每个部门只管理一段，具体管理的效果如何，是否达到了管理的要求，实际上没人去落实，各个部门逐渐成为孤岛，医院精细化管理办公室的成立就是要打破孤岛。

如果说执行力是“做”，那么“量化”与“环节”就是告诉大家如何去做，按什么目标去做。

任何一个团队、任何一家单位，都需要在管理体系、管理流程以及管理方式上，有“看得见摸得着”的衡量标准。这种看得见摸得着的标准就是量化。

如何量化？需要对每个环节进行思考，对每个环节做出评价，看每个环节的执行效果，这种对各个环节进行把控的过程，就是精细化管理。

尽管精细化管理在其他行业已经相当成熟，但是在医院管理体系的建立过程中、在医院评审评价的方式上，却没有一套成体系的方式方法。面对种种不确定性，医院应选择定位分析医院整体情况、基础条件以及发展需求，建立适合医院发展的管理模式和体系。

人才选拔与管理是精细化的又一体现。关于人才的选拔不应该是各个领导阶层的内定形式，而是采取人人参与，制定一套审核标准，层层选拔，做到选拔人才的公平公正。

医院的管理层必须具备并时刻更新自己的管理知识，因为“管理者的管理知识必须跟上行业的管理步伐。”

根据某医院在2016年请第三方做的满意度调查显示，医生的满意度首次超过了护士，一改行业常态。不是护士队伍服务工作做得不好，而是通过护理的优质服务，带动了整个医院的服务，尤其是医生的服务，提高了医生的服务意识，从而提升了患者对医生的满意度。

近年来医院护理整体服务质量的迅速提升，这就是精细化管理理念中“以点带面”的典型事例。关于护理服务的提升，医院在医院护理方面应做到以下十大服务亮点：站立相迎、责任到位、导航指引、无缝服务、心理疏导、平行沟通、降低分贝、操作洗手、家属参与、一卡预约等。

除医院的日常管理，“以点带面”更体现在医院的战略发展中。例如，以科教研发展带动医院发展。

医院可根据自身情况定制目标：，建立区域性医疗中心；第二，打造区域医疗航母；第三，打造临床研究型医院。三大目标都指向疑难危重症患者的诊断和治疗，如何实现？一定是通过医教研的同步发展来推动学科突破。

，科教研与医疗同步。

第二，医疗与科教研相长。

第三，通过科教研教来推动医疗上新台阶。

医院要想获得长久的发展，突破发展的瓶颈期，就要找到一棵业界权威“大树”。有它做后盾，医院的科教研就不会再是无源之水、无本之木。

首先，需要一定的理论基础，管理是一门科学，需要管理理论进行支撑；其次，管理既是一门科学，又是一门艺术，理论终要落到实践中，精细化管理体系的理论来源于JCI、ISO和医院等级评审三大体系，但更加要结合医院的实际情况，实际上也就是来源于实践；第三，管理与专业相通，在医院管理中要做到“医而优则管”，现代医学的迅速发展，技术与管理两者不可或缺，两者互相促进，在管理的过程当中如何做出正确的判断，尤其是确定学科发展方向，与管理者的专业素养密切相关。

“实际上，管理在很大程度上源于专业思路。”对于医生来讲，对疾病作出正确诊断，给出恰当的治疗方法，与解决管理问题如出一辙：医生详细了解病史和系统体格检查犹于调查研究，才能作出正确的判断，从而对症下药，并在事后的随访中检验治疗的有效性；管理者就是要通过调查研究了解问题，从而提出解决方案，采取相应措施进行落实，并终评价是否有效。“只有将专业与管理很好地结合，才能达到管理的精细化。”

当然，“医而优则管”并不意味着院长不需要走职业化路径。相反，既然选择了管理，既然要做好管理者，就必须掌握成熟的管理方法，具备成熟的管理知识，按照职业化的原则去补充管理方面不足的地方。“需要培训的就是院长——管理者。”我国目前正处于快速发展的转型期，特别是医疗领域，各种管理体系尚未确立或者尚不成熟，需要专业与管理同步平行的发展思路，才能适应目前的行业管理现状。