为什么医院的培训总是做不好？

　　导读：医院培训作为目前医院经营中重要的环节之一。一直以来有许多好的传统观念，譬如培训是对员工的福利，培训是医院可持续发展的动力。然而医院培训是一个系统的工程，在高度强调人性化管理的现代医院，有时需要医院管理者换一个角度来做培训。

　　

　　一、花钱买员工培训

　　

　　有些民营医院为了省成本，常强调培训的福利性，运用硬性制度约束员工培训。有的医院宁可花高薪去挖“夹生半调”的，也不愿意送本院专业人员外出进修，就为节省培训费，图快捷。殊不知花高薪的代价远远超越了培训的总费用，经常看到中小民营医院相互挖医生，把专科门诊医生的市场价格越炒越高，形成了一遛烟的保底薪酬待遇，以致薪酬激励方案形同虚设。可没想想，如果所有的医院都不做培训，人才真的会自己成长吗？

　　

　　人才的成长关乎个人责任，但更重要的责任在社会，医院作为基层组织，当然要组织培训，更要花钱培训。花钱培训的员工比挖来的员工可靠、团队配合更好、成本更低，只不过周期较长。但只要医院做好发展规划，未雨绸缪，不要临时抱佛脚，一切皆会万事顺意。

　　

　　具体来说，如何花钱买培训呢？花钱送员工外出进修，花钱请专家进来培训，花钱购买员工的业余时间进行培训。员工是为医院做事，为了适应医院的发展，医院购买员工的培训时间未尝不可。花钱买员工培训，一定会增加员工参加培训的积极性，消除或降低员工对培训的反感。

　　

　　二、接受培训是工作

　　

　　一些医院往往利用员工下班后的时间做培训，这样的培训效果不但不好，还很容易招致员工的反感。因为员工一天下来工作很疲劳，培训是个高强度的脑力劳动，在疲劳的状态下再强行灌输费脑的知识，劳而无功。为什么培训不能是工作的一部分呢？现在医院都在讲究流程再造。工作流程的步就是培训，培训不是简单的教学，尤其是涉及到各专业的相互医疗配合，培训更是医疗活动的演练和演习，是保障医疗活动圆满的预演。所以医院培训应作为员工的工作要求，作为正式的工作时间。如果建立这样的观念，员工的培训也许就不会都安排在下班后了。也许有人会说，医疗活动中哪有时间培训，那样不影响工作吗？只要对医院做精细时间成本管理就能发现，大部分员工的有效工作时间并不饱满，如果将医院员工分为A、B两组，完全可以在员工的上班时间做轮流培训，只不过是要辛苦培训部门了，同一场培训，这些同志，特别是培训师得重复劳动一回。

　　

　　三、培训愿意培训者

　　

　　也有医院强制员工接受培训，其结果可想而知，培训本是对员工的福利和奖励，不愿接受培训的员工没有必要强制接受。应当培训那些愿意接受培训的员工，不愿意的没有必要批评和处罚。不过在员工的工作标准中一定要严格考核，这样的措施配套起来，相信不愿意接受培训的员工会越来越少。当员工不愿意接受培训的时候，管理者不要先想员工有什么问题，要先想想自己的管理有什么问题，为什么员工不愿意培训？

　　

　　四、培训可培训之人

　　

　　医院人力资源管理有三步，招聘、培训和考核，招聘亦是招聘可培训之人。有些岗位、有些专业未必适合所有的人来做。哪些人是可培训之人呢？常常见到辞退一些不愿意离开员工，或者实行末位淘汰制，其实这两类人都是可培训之人。个人认为，只要这个员工对企业忠诚，愿意进步，企业理应留用，给他们做待岗或转岗位培训，而不应首先采取辞退处理。医院是个需要人员相对稳定的企业，人才过快流动只会增加培训成本和降低医疗服务质量。

　　

　　培训可培训之人也就是对那些经过评估不适宜培训的人，不宜做强制的培训，可以做转岗处理，转岗是培训的有益补充。

　　

　　五、自我培训需鼓励

　　

　　在民营医院有许多年轻人参加学历和资格证书培训，有些管理者迫于人员紧张，不愿意给他们适当的时间去学习，甚至在工作环境中不让其摆放专业的学习教材。有些专业技术人员自发向学术机构投稿，医院不愿意资助甚至不批准他们外出参与学术交流。对于员工的自我培训，有一些医院未纳入医院的培训计划。 自我培训需要鼓励，譬如说鼓励员工外出学术交流，报销员工发表论文的版面费等。

　　

　　六、辞退是特殊培训

　　

　　有些医院辞退员工和处理待岗员工的方式搞得局面很对立、很紧张，甚至对薄公堂。为什么会出现这样一种状态呢？其实管理者没有建立对辞退员工培训的思想。现代医院的员工其实都是社会人，社会人是以自由职业的观念面对社会的；而医院作为社会组织，应当为被辞退的员工做后的培训。让他知道为什么被辞退，同时要让他的心理处于一个正常健康的状态，以便重新回到社会时能有良好的适应，这才是对员工负责任的培训、也是对社会负责的表现。被辞退的员工一旦离开企业进入社会，他应该成为企业的正面口碑传播者，即使不能让他传播企业的好口碑，也要低限度地不让他传播企业的负面口碑。所以辞退员工是企业难做也是需要做的培训。

　　

　　七、管理首先是培训

　　

　　中小民营医院对人才缺乏吸引力、技术上难有综合优势，管理上难以形成大医院那样的规模、成系统，管理的培训职能就成为医院首要职能。管理行为以服务行为做基础，服务通过培训来展开。岗前培训、岗位培训、发展培训都是对员工的服务，只要让员工感受管理者的真诚服务，培训就不再成为员工的负担，而终成为激励员工的手段，因为长本事就等于涨工资。为什么一些医院员工宁可要保底工资，也不要高的绩效提成，可能原因是医院没抓好培训，员工不能通过培训提升自己的绩效信心。所以要做到有效管理，先通过培训提高员工的本事，提升员工的工作信心。

　　

　　八、先培训好培训者

　　

　　培训好培训的组织者是做好医院培训的前提。一些中小民营医院也花了不少的金钱和精力请专家来医院培训，做了轰轰烈烈的培训讲座，但终没达到预期效果，就是因为培训不切合医院的实际，培训不够系统和完整。根本的就是培训的组织者没经过系统培训，对于人力培训的知识与技术没掌握，导致培训资源的浪费与损失。

　　

　　如何做好管理者的培训，首先应该建立一个系统的医院培训管理体系，明确培训的职责。其次要做好医院培训的需求调查，了解、细化和区分员工的培训需求，然后制订有针对性和实用性的培训计划；第三是按照计划做好培训项目的周密准备，不管是不是自己讲授，都要提前备课，先期学习培训材料，感受和分析培训的预期效果。有条件的可以尝试做一个预培训，了解培训的效果。

　　

　　医院要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训。通过培训可以挖掘员工的潜力、提高员工的工作技能，通过培训传承医院文化，增强团队凝聚力，完善的培训体系必将推动医院培训事业向完美的方向发展，也将进一步帮助医院获得前所未有的培训收获。