给医院科室排排个儿，让医生挣个公平钱

　　何为公平?在笔者看来，“公平”的标准会随着时间、环境等外部因素变化而变化。计划经济时代，工资待遇只要按上级文件的规定操作，大家都会没意见，觉得公平;进入市场经济时期，医院完全按国家的工资体系执行，大家的需求无法满足，所以要通过增加绩效工资或奖金来调节分配的公平性。公平的标准也会随人性的弱点以及价值观的变化而发生变化。即便对一个标准笃信不疑，而当自己实际分配所得没有满足目标预期时，也会怀疑或者否定自己曾经认可的“公平”标准。尤其是当一个组织没有建立共同的价值观或者优良的文化体系时，这个组织的人群对组织分配的认可度就会更低。

　　医院各科室间医疗技术含量与设备使用、人力成本各不相同，如何在这复杂的环境中建立基本合理、基本公平的分配体系?笔者认为，“公平分配”重要的是分配的过程公平，过程公平才能保证结果公平。要想做好过程公平，需要从以下几点着手：

　　分科室做绩效，机会均等、起点公平

　　人人享有同等机会，这是社会追求公平的基本目标。但现实中机会是不可能均等的。医院有不同的科室，如临床、医技，大家挣收入的机会就不均等，医技科室通过临床医生提供检查的机会、利用机器的手段，挣收入的机会大得多;同样是临床科室，成人科室比儿科挣收入的机会就多。虽然，我们没有办法让它们一致，但是我们可以将起点做公平。就像举重比赛，我们不能将不同体重的运动员放在一起比，而将不同体重的运动员分成不同的组，相近体重的运动员在一起比，尽管后不同组好的成绩不一样，但都是冠军。同样在医院，比如儿科绩效工资提取比例为20%，成人科室就要低于儿科，可以是15%，医技科室就应该更低，比如5%(各个科室的具体比例需要测算)。也就是说，如果大家都得到100元绩效工资，儿科要挣收500元，成人科就需要超过600元，而医技科室就更高，要达到2000元。这就是起点公平。

　　过程透明，员工参与做约定

　　一个经典的公平分配案例就是两兄弟分遗产，如何分得公平?好的方法是一个人来分割财产，另一个人先选，这样谁都没有意见。先选的人当然没有意见，后选的人即使不满意，那是他自己分割时没有分割好。

　　记得好多年前我去海尔参观，海尔人介绍他们的分配是“计件工资”，说员工当天晚上回家就知道当天能挣多少钱。

　　这就是典型的过程透明和员工参与的例子。

　　医院的分配方案，要让大家接受，就需要引导大家讨论、认可，特别是科室的二次分配，科主任需要组织员工讨论、认可，过程要简单透明。如果方案是大家认可，很少有人会不接受分配结果。这里说的透明并非是将医院各个科室的核算结果公布，让大家攀比，而是一旦方案确定，管理者和被管理者就有了约定，不能随意更改。

　　别忘了结果控制

　　由于医院组织和医疗过程的复杂性，加之，各个科室的发展又取决于学科带头人、医院投入、外部环境等因素，导致我们既做不到机会均等，也不可能完全做到起点公平，因此，我们需要对结果进行控制。

　　控制的内容三个方面，一是总量。分配的总量控制这是任何一个经济组织必要的财务管理。公立医院需要根据年度预算来控制人力成本;二是控制差距。差距过小不利于调动骨干人员积极性，也不符合当前的分配价值观，差距过大会打击多数人积极性。差距的设置需要根据医院的惯例、社会平均水平以及相关文件精神综合考虑，我们主张医院应该采取“托低、扩中、不限高”的原则;三是控制群体分布，也就是高收入和低收入的群体都不要过大。杰克韦尔奇有一个2、7、1原则，即20%的人多一些、70%的人差不多、10%的人少一些，他认为这样的群体分布即体现了贡献大的人的价值，又鞭策了后进，组织也比较稳定。