联系电话:0755-2322 8276
您的当前位置:主页 > 医院管理文库 > 医院管理 > 正文

医院科室管理:困惑你的事情终于得到解决了!

来源:霍尔斯 编辑:admin 点击量: 时间:2016-12-06

       现代化的医院建设需要有与之适应的科室管理,不断创新的科室管理能提高科室的核心竞争力,促进医院的和谐发展。现代医院临床科室管理应重点包括临床科室发展战略的制定,与战略实现相配套的制度建设与实施,从而提高临床科室服务社会的能力。 

  当前我国医院管事中普遍实行院、科两级负责制和分层次管理的模式,在这种管理模式下,科室主任既是医院管理的执行人,又是医院核心领导与全体员工之间的信息沟通的桥梁,科室主任对医院发展战略、决策、缺席及工作任务的执行力直接影响着医院发展战略的实施,决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力,因此,科室主任在提升医院管理执行力中有着不可替代的地位和作用,也因此,在科室主任的和任用和替换上,需要三思而行,谋定而后动,不能随便就想着要换掉。
 
医院科室管理
  
案例分享
    某大学附属医院的院长一直为一件事而苦苦思索。神经内科专家、省级学科带头人柳博士向他递交了请调报告,尽管他向柳博士恳切地表示了诚心挽留的意愿,但是他深知其去心已定,此时挽留已经无济于事。一个重量级中青年专家马上就要离开,让他非常失望,联想到几个月前,先后有三位年轻的博士调离,他愈加感到问题的严重性,如果不再采取根本性措施,可能还会有人离开。中青年专家的流失,不仅影响人才梯队建设,更会给医院的学科发展带来危机,这可是关系到医院发展的大事!
  
  李院长是去年接任院长的,他上任后,在次院会上就提出,要强化科室管理、加强科室间的协调,提高工作效率,降低医院平均住院天数和人均住院费用,时间已经过了一年,这两项指标非但没有下降,反而还略有抬高。他提出了从岗位管理入手,进一步强化科室管理的思路及一系列配套的管理措施。虽然大家没有直接表示反对,但从一些老专家的神情中,他感到这些人对此并不完全赞同。针对现在科室的主任长于临床、教学和科研,却对医院管理不感兴趣的情况,他产生了一个大胆的想法:提拔一批中青年专家担任科室主任,现任主任的老专家从科室主任的岗位上退下来专心从事教学、科研和临床工作,不再干预医院的管理,但遭到了书记的反对。向左还是向右,科室主任要不要调整?李院长一时陷入了左右为难的境地。
 
医院科室管理
  
综合分析
    霍尔斯分析医院整体情况调查之后,看到了问题的症结:医院的困难局面,归根结底在于医院决策遇阻,中层管理者的观念和执行力出了问题。院长的理念在天上飘,但主任们的行为在地上爬;好的战略构想难以落地,正确的决策难以达到预期效果;小团队主义与诸侯意识横行,组织绩效难以推进;各层级员工不愿承担绩效责任,达不成业绩找借口。尽管医院注意中层领导和专家的待遇和奖金,但是强力的利益激励不但没有起到激励作用,反而使其创新激情衰减,中青年专家工作动力不足,优秀人才留不住,要从根本上解决这个问题,只有从中层管理者入手:不换思想就换人!
  
  既然问题已经找准,为保证医院管理执行力的畅通,在此背景下,医院:首先要确立发展愿景,建立良好的医院文化,形成员工对医院价值观的认同、提升满意度和忠诚度,以此来吸引人才。
  
  其次医院领导要转变工作作风,坚持推行院务公开,增强透明度,让员工享有充分的知情权、参与权、选择权和监督权,从思想意识上理解医院管理改革,从行动上支持院领导的决策。
  
  再次是引进竞争机制,增强科室主任的危机意识,建立和完善选拔机制、绩效评价制度,在此基础上,根据科室不同情况,分清缓急,理顺关系,采取逐渐调整、稳步推出的方式,开展业务医院科室主任的调整工作。
  
  后是充分体现责、权、利相结合的原则,完善管理机制,建立一套手段先进、运转有效、注重结果和效率、科学有序的管理与考核程序,形成有章有可循、责任到人的评价和奖惩工作规范。
  
  总结:对于在国内外着名的专家,经过层层选拔,由医院以首席专家和特聘专家的名义继续留在医院工作,在专科领域发挥作用。医院对于这些资深望重的专家给予优厚待遇,但也明确规定他们不再参政议政。通过这种方式,医院从退休专家中选出一部分有真才实学,有很高名望的专家继续为医院工作,保证医院的的医疗水平与质量,避免医院影响力和资源的流失。同时也为新一代中层领导创造发挥作用的平台与空间。此外,医院还建立科室主任竞聘及任期目标制、科主任轮流执行和科主任助理制,为更多能人志士提供锻炼和展示的平台。

网友评论:

栏目分类

关于我们  |   联系我们:0755-23228276

1
2
3
4