全国两会后，民营医院人才管理该如何进化？

全国两会提到多关键词医联体。公立大医院医生多患者也多，公立医院乡镇一级医生少患者也少。小病大病都去大医院，明显两级分化，同时制约医院发展和医生职业规划，可见医联体发展方向是必然的。

几乎所有公立医院院长都是医学专业出生，没有专业学过管理。由于患者多，院长只需把重心放在梳理医疗层面就可以，不用担心经营中的经济业绩。

民营医院情况就不一样了，环境、设备、服务这些年都进化的很好。唯独技术总是专家在就好，专家一换总有个过渡期。民营医院运作是一种企业行为，必须要有懂企业管理的老总。同样也是，老总一换也有个过渡期。民营医院市场营销运作是吸引患者到院的主力军，市场营销总监更换又是一个过渡期。这几个岗位更换的好，过渡期短，不会有什么太大变化。如果后来者有不适应症，何时才休止？人才管理把握的不到位，将会直接影响到民营医院的生存。全国两会后我们要真正重视民营医院人才管理，霍尔斯认为以下几点的进化起了很大作用：

因人而用，有人才有材，人都是有发挥潜质的。一个人能来到民营医疗企业，企业主或者管理者就要好好培养他，包容她，感化他们。让他们真正跟企业同呼吸共命运，形成整体，有企业荣誉感，不轻言放弃。不断培养，规划职业晋升，谁又愿意离开呢？必须要求人力资源部门担当起来，招人不是主要工作，打造企业文化，稳定各部门各岗位的人，才工作的重点。招人换人是民营医疗大的成本浪费。在一家民营医院能呆三年或者五年的员工有多少？能呆十年的员工又有多少？企业主或者是管理者要从这里面进化思想，在稳定上下功夫。古人云：攻心为上。

现状，一、二个60、70后管理者一班80后，让一群90后去做终端执行。还有地方是反过来的，让90后来领导80、70、60后。是什么原因90后当道？这里我们不分析。大家可以剖析下，不懂临床的领导临床，懂临床的领导行政，懂行政的领导市场营销。试想，谁又能服谁？结果会是怎样？肯定是内耗，相互埋怨。还是要回归现实，古云：内行看门道，外行看热闹。在一个专业领域里的人，才有职业激情，才能碰撞出火花，哪怕是很辛苦，也会不觉得累。民营医疗的老板和管理者们，要培育岗位专业化的温床，让其孵化，有生命力。

何为管理岗位？可以说是各部门的负责人，就是管理岗位。一个部门的负责人肩负着，部门团队建设，业务督导等工作。要想发挥大作用，就得责权利三者相结合。给负责配股的方式可以多样化，可以根据企业现状量身定制。一定要兑现才是关键，不然就形同虚设。真正做到用人不疑人，放手放权，只看团队的稳定性和执行的结果，达标就行。做到管好一个负责人，一个部门就管好的原则，能大大的为企业增加效益。

特别市场营销部门，量化细化好相关岗位要求和职责，是完全可以为医院节约办公场地和经营成本的。比如网络咨询，培训好后完全可以让其自由办公的方式，不用来办公室工作。这样又符合90后和00后的工作心态。再比如地面推广人员，完全可以外包其业务嘛，也可以合作兼职操作。市场营销负责人下达周期完成任务就可以。