聚焦：新医改十年政策频出，民营医院“转型”压力_医院管理_医院营销

新医改从2009年开始，到现在近十年。十年来，国家为了解决“看病难，看病贵”的世界性民生问题，加大力度进行医疗卫生体制和医保改革，也颁布了各种相关改革政策，尤其是放宽政策，鼓励社会办医，民营医院的发展看似前景明朗，其实压力重重。面对发展压力，“转型”成为了民营医院运营管理者都需要面对的问题。

虽然很多民营医院的院长都提出了“转型”的口号，目的是希望实现医院的可持续经营。但是医院该转去哪里？如何转型？转变以后会怎么样？这些问题都亟待解决。

医院希望通过转型实现可持续发展经营，其实缺的就是没有明确的战略规划。民营医院必须要思考三年后、五年后要成为什么样的医院，制定战略目标，有目标才有可能去执行。

霍尔斯根据采访一些民营医院的管理者，分析出不同的医院管理者对于“转型”的认知也不尽相同，请具体看一看：

其实，民营医院选择转型，不仅仅社会发展对于运营管理模式变化的要求，也是解决发展瓶颈的关键。虽然，都在呼吁医院“转型”，但是医院却无法很好的进行“转型”工作。从民营医院整个行业的发展上来看看，分析出转型的几大压力点：

缺乏新的模式。民营医院的经营管理在决定进行“转型”时必须要准备一套新的发展模式，哪怕不太成熟，也需要一套全新的、有用的、适合发展的经营模式，而不是在原有的经营模式上进行增加或者删减。
缺乏心理准备与足够的耐心：民营医院需要时间提升和改变现有的不适合发展的经营模式，形成新的发展状态。这个过程许多管理者都缺乏足够的心理准备和耐心，甚至半途而废。
管理模式还停留在以前。在原来发展模式基础上，对过去医院运营管理模式的局部调整，无法让医院持续发展，获得持续竞争力。

医院的转型不只是处理眼前出现的问题，而是为了医院在未来持续经营发展、获得竞争力所必须做到事情。所以，医院转型是战略性的决策。那么，我们在做医院战略转型决策时，需要做哪些规划和准备？

1.医院在进行战略转型中，首先进行人力资源规划。让人力都能发挥效能；通过岗位和薪酬对人员产生激励作用，配合人员轮调与晋升制度培养人才。

2.其次是物资管理。物资管理包括控制药品耗材的使用量和引领科室共用仪器，以提高设备使用率。在营销管理方面则要关注患者需求和持续维护患者关系。

3.全面建设信息化。把医院做“强”靠专业，做“大”靠管理。管理要做好，必须依靠信息化，只有信息化才能提供及时、快速、正确的资讯，帮助医院做好分析、比较。

4.制定差异化战略。民营医院这几年的发展势头一直很好，涌现出了很多实力较强的民营医院，但民营医院面临的竞争也十分激烈，在现在的医疗市场上，如何做大做强，就需要民营医院需要制定差异化战略。

5.重点在于执行决策。有了好战略、好战术之后，重要的就是执行。在执行过程中，需要根据环境做出改变，不断创新。医院应该落实执行、随时改善、不断创新。

医院运营管理是一个系统性的工程。那么，转型作为运营管理中的一部分，转型也需要一套系统，所以，民营医院的转型需要了解转型的四大系统：

A、转型的战略系统：战略是指挥整个转型过程的指挥中心。转型战略系统包括：医院的顶层设计、转型的目标规划、老板能量等多个层面的问题。这个系统的大与小、是否科学、能量大小等等，对转型系统的推进具有决定性。

B、转型的组织系统：所有的转型，必须有配套的组织转型。许多医院转型的失败，都是因为没有解决组织障碍的问题。在原有组织系统里最大的障碍就是多有既得利益者。在这个层次里要解决这样几个问题：转型组织创新、组织的哲学共有、激励机制创新等等。

C、转型的产品系统：产品就是转型的必备条件，医院转型必须基于强有力的产品，所谓的产品系统指的是医院的核心技术，如核心病种。

D、转型的管理系统：有了顶层框架、组织支撑，还有强有力的产品，剩下的就是“执行层面”了，执行中要解决员工主动性、执行力、能力等多个角度的问题。

霍尔斯认为，民营医院经营管理者一旦决定医院转型，就需要做好足够的准备和规划。转型，不仅是医院扭转局面的权宜之计，而是医院长治久安、可持续发展之根本。