民营医院管理如何才能做到更好

　　民营医院的发展打破了医疗市场公立医院一统天下的垄断局面，竞争机制给医疗服务市场注入了新的活力。部分民营医院凭借初期的大范围广告投入以及更贴心的服务获得了成功。然而随着医改的步步深入以及民营医疗市场的逐渐开放，民营医疗市场的竞争将会越来越大。民营如何通过管理让自身处于不败之地，民营医院管理如何才能做到更好呢?霍尔斯医院管理顾问指出民营医院管理要想做到更好需要从下面三点出发。

美国“三甲”医院

　　霍尔斯医院管理顾问指出民营医院管理领导由于专业知识、经历经验等存在不少差异，其表象在于管理方式和方法层面的参差不齐。那么，民营医院管理者究竟需要具备怎样的管理素质和能力?民营医院管理者应具备怎样的系统管理知识结构呢?经营管理好民营医院的关键问题何在?如何引进先进的经营理念?领导者的思想观念如何统一?不走出这些误区，民营医院的健康发展就会受到侵害，民营医院的工作就得不到进步和提高，霍尔斯医院管理顾问想就如何直面竞争、转换观念、超越自我、向管理要效益和为医院植入成功的管理基因五个专题与大家讨论。

　　一、民营医院管理：直面竞争

　　所谓市场经济就是一种以市场需求为主导，以价格为杠杆自由调节市场的一种经济模式，其核心就是竞争。在市场经济环境里竞争无时不有，无处不在，永恒的竞争推动着市场经济的繁荣。

　　市场是这样，生命的演进也是这样。世界哪一种生命哪一个物种没有经历过残酷的竞争?所谓物竞天择，适者生存就是这个道理，物种在竞争中得到进化，生命在竞争中得到延伸。

　　究竟什么是竞争?这里有个故事，很能说明问题。说有两个孩子去森林里玩，正在玩得高兴时，突然发现了林子不远处有一只狗熊，正向他们这边扑过来，其中一个孩子对另一个说：“喂!我们该逃跑了。”另一个却在不慌不忙地穿起跑鞋来，个孩子疑惑不解地问：“难道你跑得比狗熊还要快吗?”正在穿跑鞋的孩子头也不抬地回答到：“不!我跑不过狗熊，可我只要跑过你就行了”。

　　这就是竞争，这个简单的故事告诉我们管理者三个道理，，要想生存就必须在竞争中取胜。第二，必须明确谁是你的竞争对手，如果你把狗熊误认为是竞争对手，就会影响你的勇气，可能让你放弃竞争而成为失败者。第三，竞争中取胜只过了生存关，而生存不是目的，生存只能给发展提供了时间条件，我这里用的“直面竞争”一词有“一直”和“直接”面对竞争的双重含义，是告戒领导者，在竞争中偶尔一次取胜不代表成功。

　　竞争是真理，竞争是自然法则，我们要遵循它，要掌握它、更要运用它，还要赋予它新的内涵，竞争已经从昨天的大鱼吃小鱼进展到今天的快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨鱼。

　　二、民营医院管理：转换观念

　　如何适应当前的医疗市场?我想首先要认识当前医疗市场竞争严峻形势，继而转换观念，解放思想，勇于竞争，希望医院的领导者都要有政治家一样敏锐的思维和聪明的头脑，把握机遇迎接来自各方面的挑战。重要的是转换观念。过去的成绩、曾经的辉煌都已经成为历史，拥有过昨天，不一定就能拥抱明天，明天我们面临的是更严峻更大的挑战。如何竞争现在，开拓未来?这是新形势下领导者们要研究的新课题。逆水行舟不进则退，在这大浪淘沙的时代，那种小本经营求生存，小富即安求太平的思想只能丧失机遇而与成功擦肩而过，将留下永恒的遗憾。

　　众所周知，敢想、敢说、敢干是一个勇于创新、锐意进取的领导者应具备的素质，市场经济要求企业领导者具备“只有想不到的，没有办不到的”信念，如果连想都不敢去想，结果不言而谕，肯定一事无成，这一信念应该贯彻到每个员工的头脑中。

　　三、民营医院管理：超越自我

　　市场竞争已从以往单一经济实力的竞争，发展到观念和超前意识的竞争。不妨回顾一下过去，有些医疗机构正是在改革开放初期，凭借只超前了一步，投资办联合体而进入医疗市场，引入竞争机制，用工制度，分配制度，广告运作，量化管理等超前观念和操作，就抢占了市场，完成了资本的原始积累，才有今天医院的规模。

　　目前，北京已有多家民营医院的多个学科已经形成了地区规模优势、占领了市场，正在从事引进高科技诊疗技术项目，人家引进了具备专业技术、市场营销、企业管理的复合型人才。已经采用了先进的管理模式，倘若你还在以往专科门诊的水平上徘徊、还在实施家族式的管理，还在采取作坊式操作模式，你拿什么去追赶人家和人家比?如何超越自我?我认为以下的管理警言值得我们深思。超凡的企业完成了原始积累，必须经过“脱皮换壳”才有可能长大!脱皮换壳却是难过的一关!建立科学的管理模式并不难，难的是老板。因为他们太超凡，因为他们有太多拍脑袋就能挣钱的成功经验。渴望建立科学管理模式也有推动力的是老板!能够破坏管理模式的也同样是老板!特别是什么都一个人说了算的企业老板，他们没有足够的勇气战胜自己!没有经理人叹其难寻，有了经理人恨其无能，怒其不力。遍求名医为其灌汤吞药，却不知病在己身仙丹无济。如果你想走出迷茫再造辉煌，不妨先请先生以正己身，再造模式以容众人，二次成功便会指日可待!历史证明，没有该死的企业，只有没救的老板!决不是危言耸听，狗熊真的扑过来了,如果你不想被吃掉,就要超越竞争、快赶、快跑、快改。其本质就是要求领导者不断超越自我，战胜自我，更新自我，让我们的医院成功地经过“脱皮换壳”才有可能成长壮大!

　　四、民营医院管理：向管理要效益

　　管理是一门科学，管理模式可以说是企业文化的精华，管理艺术是世界上精妙绝伦的艺术，不分社会制度没有国界，谁掌握了这门科学谁就能出成果创效益，随着我国的入世(WTO)管理越来越有魅力越显重要。在民营医院创建初期，由于事业处于起步阶段，需要默默无闻型老黄牛式的人才，家族式的管理适应于小范围作坊经营，曾经发挥过历史作用，上阵父子兵在极端困难的打江山阶段，发挥了决定性作用。现在不同了，由小规模的医疗机构转型为了大医院，此时的人才需求就要从老黄牛式的人才转变为知识技术型应用人才和懂专业具备市场营销和管理经验的复合型管理人才。随着形势发展，家族式的管理开始妨碍医院的发展，遇到了诸如医院是否或何时建立自己企业的文化和管理模式、是否要吸收高素质的管理人才加盟医院、是否要导入先进的人力资源系统、是否要借助外脑并学会当好配角等实际问题。

　　管理的科学性、规范性、管理的制度化模式化都非常重要，但重要的是一流的管理人才，只有通过医院在一线的管理人才，才能创造性地推行医院的管理，才能发挥医院每个成员的潜能、聪明和才智，才能出成果创效益。当然要想管好人、用好人就必须自己先做好人，要不断地加强自身的学习和修养，提高自身的素质和水平，有了个人的人格魅力，才能吸收、吸引和留住人才，才具有凝聚力，把人才团结在自己的周围去工作，去拼搏去竞争。

　　当然管理也要有策略和方法，张弛有度，紧而不死，松而不乱，原则要坚持，方法要灵活，要营造一个团结、紧张、严肃、活泼的团队。总之要以诚待人，将心比心，以心换心，经常沟通心心相印，把诚信放在首位。

　　目前的多数民营医院主要管理者偏向于经验性的管理，即主要靠个人的实践积累的管理知识，特别是一些白手起家的领导者、创业者的个人经验是医院管理理念和框架的主要来源。这些经验固然宝贵，但具有较大的局限性和偶然性。一旦环境和资源发生变化，以往成功的经验便有可能成为失败的原因。

　　有些民营医院较多地在中下层管理人员的管理技术培训上进行了投入，却忽略了企业主要管理者自身的培训，这样由于主要管理者缺乏现代医院管理理念和知识，使得医院的基础管理体系、管理制度建设和改革这样一些需要主要管理者判断决策的工作难以进行。

　　五、民营医院管理：植入成功管理基因

　　为民营医院植入成功的管理基因生物学上对基因的定义是：基因是DNA分子中含有特定遗传信息的一段核苷酸序列，是遗传物质的小功能单位，也就是说基因决定一个生活物种的所有生命现象的基本的因子。

　　越来越多的事实证明，指导企业成功的决定因素是为企业植入成功的管理基因。同样，作为企业经营的民营医院也绝不能凭借个人的或借助他人的成功经验。我们所植入的管理基因是决定一个医院的管理性状的关键因子，所谓“管理性状”就是指一个医院的管理区别于其它医院而为自己所独有的特征。霍尔斯认为，成功的管理基因，既不是管理者需要具备的管理素质和能力，也不应包括管理者应具备的现代企业管理的系统知识结构。而是近百年来的企业管理理论发展已经沉淀的一系列的成熟的管理思想和管理哲学，我们称之为先进的管理理念，这些理念随着时间的推移，日臻完善并更加显示出其独特的真理性和强大的实践功能。这些理念是值得每个企业的管理者熟记于心的。

　　民营医院管理需要借助第三方

　　19世纪末,霍尔斯在欧洲创立了医师培训制度，先在德国施行，并将其引入美国，协助霍普斯金医院及梅奥诊所建立了医师培训系统，极大地推进了美国医学事业的发展。从20世纪初，霍尔斯帮助梅奥诊所创建了一套全新的医学管理模式，同时提出“患者至上”的核心服务理念及梅奥品牌管理制度，协助梅奥从一家小诊所发展成为全球知名的医疗机构。

　　霍尔斯(Horus)以全新的国际化医疗机构经营管理标准，汇集众多成熟的国际医疗行业先进的运营管理经验，同时结合国内外医疗政策导向，注重以人为中心，以服务为理念，致力于打造中国的“霍普金斯医院，麻省总医院，梅奥诊所。