骨干员工的“激励”密码

　　是什么原因，让医院(企业)骨干员工和老板玩“失联”，骨干员工炒企业鱿鱼真正原因在哪里?医院老板或管理者是否想过如何规避类似这种现象的发生，以减少骨干人才及下属的流失呢?面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励员工呢?霍尔斯医院管理顾问与大家一起来探索留住骨干的秘诀。

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　　员工为什么离开医院(企业)

　　首先，医院管理者当然要探索员工离开医院原因，只有知道原因对症下药才能很好的解决问题。霍尔斯总结了一下员工离开企业的十四个原因：

　　一是员工发展遭遇“天花板”现象，感觉没有发展空间;

　　二是公司一个萝卜一个坑，老板不会多聘请一个专业做管理而不去做具体业务的管理者;

　　三是当员工可以在其他公司找到高2～3倍薪水的工作时，老板却不会马上帮员工加薪及升迁;

　　四是老板不赋予员工做决定的权力;

　　五是公司不断重整部门、转调员工职务，造成环境变化和人际关系不协调;

　　六是老板不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到老板的拒绝或否定;

　　七是老板对某些员工偏心，给予他们较好的办公环境，或者较舒适的岗位;

　　八是公司搬迁或增加分公司，一些本来可以被晋升的员工却“原地踏步”;

　　九是公司升迁老板“圈内人”，优秀的员工却没有受到重视;

　　十是公司虽有一定的“企业文化”，但多是老板的“个人文化”及独裁;

　　十一是公司激励措施单一，除了业绩，就是销量;

　　十二是被同行“挖墙角”和被老员工“洗脑”;

　　十三是员工身体健康问题，不能继续工作;

　　十四是家庭搬迁，离上班地方太远，因上班成本增加而离职;十五是家庭、婚姻、子女读书等原因或其他变故。

　　如何留住骨干员工

　　让离职返回的员工，尽快找到“存在感”

　　霍尔斯医疗管理顾问交流中发现的安徽某国有转制的民营医院，有一条非常重要的人力资源政策，就是为已经离职、又重新回到医院怀抱的基层管理人员尽快寻找“存在感”。，医院要为其召开一个由人力资源主管及即将任职的部门主管和员工参加的返院人员“离职欢迎会”。第二，离职员工的福利及其他待遇不变，按照没离职员工的待遇对待。第三，医院安排离职人员谈谈自己离职的感受，并将本公司的人力资源政策，比如薪资、福利、休假及企业文化等与刚刚离开的公司进行比较，让其重新感受到回到“家”的温馨。第四，医院老板亲自与离职的员工进行促膝攀谈，让离职员工用笔写出目前的家庭困境状况，并帮助员工解决需要解决的困难;让员工自己感受到医院没有嫌弃他，让他更加找到“存在感”。 第五，让离职返回员工写一篇“再入职感想”，并发表在公司的内部刊物上，让公司的现有员工吸取离职人的经验教训，珍惜目前所在岗位的工作。

　　无独有偶，有一位咨询界的朋友，曾与外界分享过隆力奇企业留人的举措：该企业每年年终都会由人力资源部安排两个重要的工作：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡，按时寄送;二是派专车接送，邀请那些已经另谋他职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人会亲自陪同他们到处参观并交流意见。

　　让员工入股，参与分红

　　针对民营医院里一些骨干管理人员或比较优秀的老员工，医院可以采用入股的模式来激励。比如对在公司满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工，可以在每年年终进行考核的同时，要求每位员工分别拿出5万元现金进行入股，若员工一时拿不出5万元，公司可考虑先给予垫付，到下一年年终“分红”时，再给以逐步分期扣除。采用骨干员工入股，不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员能够分享到公司的经营业绩，增加一部分收入，而且还可以增强他们的主人翁意识及参与意识;同时还能调动他们工作的积极性、主动性和提高其工作效率。另外，骨干员工入股，还能把团队利益与公司的长远利益有机结合起来，更有利于团队精神的培养和公司稳定发展，对骨干人才的流失也不用“设防”。

　　为骨干员工设立“福利基金”

　　很多医院(企业)，老板在年初承诺给骨干员工的福利待遇，到了年终兑现时，常以“效益不佳”或“再投资项目”为借口拒绝。结果造成说与做成了两张皮，导致骨干员工集体“哗变离职”的现象目前时有发生。如此，骨干员工“离家出走”、“反目为仇”，甚至被同行轻而易举挖了墙脚就很好理解了。因此，为了杜绝类似现象，笔者建议企业为骨干员工设立“福利基金”。把福利政策“写在”员工心里，把有关好处明文“规定”下来，让雇用双方“签字画押”，并加盖“公司大印”，让骨干员工“吃下”老板承诺的“福利定心丸”。具体措施举例：企业对工作满5年以上的骨干员工，每个月从公司的盈利中，拿出10%来作为他们的“福利基金”，其中的50%每月随工资一起准时发放;另外50%每月公司存留年终发放。

　　对员工的激励个性化

　　正如有人喜好甜食，有人偏爱食素;有人喜欢吃面，有人喜好吃米。公司对待骨干员工的激励也不能千篇一律和统一格式。因此，作为企业的老板应该注重激励的人性化和个性化。

　　例如，福建某公司有一位名叫张涛(化名)的技术骨干，在公司已有20年的工龄，同时也是一名资深的设计制图师傅，凡是客户想要的产品，几乎他都能设计，而且经过他设计出来的图纸，做成样品后，几乎没有一个客户不满意的，正是因为他的这一专业及特长，让其他同行企业早已下决心欲将他“挖走”。

　　但像他这样的人才，公司里面并非他一个，因此，老板只是在薪资方面想法让其满意。殊不知，张涛已对设计工作不像刚毕业时那样感兴趣了，他一心想尝试做团队管理的工作。曾经试着几次和老板沟通此事，而老板每次都以“做好你的本职工作，再说现在厂长的工资也不比你高啊”等这些话答复他。可见，老板的激励是“搭错车”了。从此，张涛便伺机寻找“做官”的机会，因此，跳槽之事并非偶然。这个案例说明，企业激励要因人而异，要个性化，只有真正关心体贴、尊重激励对象，通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求，才能调动员工的工作积极性，让激励变得更合理，让被激励的人更满意才是有效的激励。

　　实施“车房计划”，解决一生之忧

　　古代有“五子登科”的故事，现在上班族却有“五子需求”的现实和追逐。所谓的“五子需求”，也就是房子、车子、票子、妻子和孩子。这五子应该是大家生活要面对的几个基本挑战，很多人解决了后面的“两子”，却有更多的人解决不了前面的“三子”，特别是排在、第二位置的房子和车子。诚然，解决好房子和车子的问题，对于普通的“上班一族”来说可不容易。现实生活中，无数的“打工仔”就是在这个问题上被搞得“身心疲惫”。

　　实施“车房计划”，必须满足的条件举例：一是公司有一定规模且运作状况良好;二是员工在公司服务时间大于10年，而且长期表现优秀，业绩突出;三是在公司担任中层或以上岗位的管理干部、技术骨干或销售精英;四是忠诚度高且凡事以顾大局及公司利益为重者;五是置房和买车分期实施，分批兑现。

　　《孙子兵法》里说：“兵无常势，水无常形。”同样，企业的管理与激励也无一标准定式。总之，不同的企业，由于经营水平、规模、资本运转状况、管理方法不同，在激励机制上，还要根据企业所处的环境、组织结构、骨干人员的实际“心”理需求的差异、个人的希望及未来的发展，来调整激励措施，否则，任何没有让员工从“心”里认可的激励都是徒劳，甚至还成为员工离你而去“导火索”。

　　先进的管理体系

　　霍尔斯医疗能本激励体系的理念是以人的能力为本，其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的大化，并把能力这种重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。

　　它对文化价值观的要求是：现代形态的文化价值观应建立在能力价值观的基础上，在市场经济、知识经济和信息经济条件下，人生的一切追求、一切活动首先应该围绕如何充分正确发挥人的能力而转，因此在对组织和成员的行为表现进行评定和奖惩时，应该首先看其能力的发挥及其为社会作出贡献的状况。