院长解决员工执行差难题的五大方法

　　很多医院院长、管理者经常为自己的想法不能实现而感到苦恼，已经开会说明的新的营销策略一到下面就走样，医院全员都在忙，就是不出成绩，激励没效果，鞭策受报怨。霍尔斯医院管理顾问指出医院员工执行力差基本都是员工不知道干什么，或者不知道怎么干，又或者知道怎么干却不想干或者干得不顺畅;总之是医院管理上出现了问题。

医院中层干部执行力培训应该怎样做

　　霍尔斯医院管理顾问指出提高员工执行力需做到：“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

　　1、目标明确

　　对于医院营销业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是营销管理中重要的事。大多数医院的年度销售指标也都分解到部门、科室、人员，但这还远远不够，营销指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

　　使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和门诊部就医药处方改进问题的合作中就可用到，处方如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

　　所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

　　2、方法可行

　　岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

　　制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

　　首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证;

　　支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情;

　　任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

　　3、流程合理

　　在大多数医院里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：(1)外行管内行;(2)责权利不对等。

　　比如有些医院里市场部经理不掌握市场人员的人事权，大批关系户的进入，导致员工总体工作能力水平的下降。如果部门主管无法处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力?这是外行管内行的典型表现。

　　责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，终所有小事都推到老板那里。

　　所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和市场部的关系，市场部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和推广部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。

　　营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源主管如何去评价一个部门经理或门诊主管是否合格呢?反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好市场推广吗?在很多国内医院，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的医院很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。

　　4、激励到位

　　所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

　　激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

　　激励的描述要简洁易懂，好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力;所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

　　兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

　　5、考核有效

　　考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。

　　考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的医院对市场部考核利润但不考核成本，结果造成医院预期利润指标不能完成。也有很多医院的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

　　避免人为因素干扰的佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有病患投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非病患投诉的都是有理的，如果对门诊部考核这个指标，只会迫使他向病患“投诚”从而牺牲医院的利益。

　　处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

　　霍尔斯医院管理顾问发现近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内医院资本家，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了医院管理水平和医院规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是典型的表现之一。

　　霍尔斯医院管理顾问总结指出执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，起码要做好上述五个方面的工作。
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