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新医改下县级公立医院如何通过第四代绩效管理迎来

来源:未知 编辑:adminho 点击量: 时间:2020-07-31

背景

     医院的绩效管理没有一个固定不变的模式,由于地域差异,发展差异,战略差异,不同医院,同一医院的不同时期,绩效管理考核的侧重点都会有所不同.所以绩效管理不是不变的,而是一个动态推进的过程.

01

 

     国家卫健委和国家中医药管理局联合发布“关于印发全面提升县级医院综合能力工作方案(2018-2020年)的通知”(以下简称《方案》),决定在完成第一阶段全面提升县级医院综合能力工作的基础上,在全国的县(县级市)开展新一阶段全面提升县级医院综合能力工作。

02

 

     自2019年开始,国家卫健委将二级以上公立医院绩效考核纳入统一的考核机制,由卫健委专线直连并公布考核结果,考核指标将按照医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度展开,随着行业监管要求的不断提高,医院的运营发展也将受到新的挑战,医疗行业的“寒冬”似乎已经到来,如何适应国家政策,全面提升医院绩效已经迫在眉睫。

03

 

     在医院中,许多医院的绩效考核管理体系已经跟不上国家医改的步伐,不能有效提高医护人员工作效率,影响医院的服务质量,甚至可能导致医院的公信力缺失。

 

     目前医院的绩效考核制度已经经过了3个发展时期,随着市场的发展以及国家政策的新要求,医院的绩效制度已经发展到第四代——医院绩能核心导入。

 

     在绩效调研中遇到最多的问题是如何调动积极性、绩效如何分配、如何考核。由于绩效事关个人切身利益,这的确是绩效管理方案的三大方面,所有的绩效方案都是围绕这些来设计的。但对于医院特别是县级中医医院来说,在当前和今后的若干年内,以下几个方面是值得引起医院管理者重视的。

 

霍尔斯智库

 
 
 
 
 
 
 
 

01

工作目标

 
     到2020年,500家县医院(包括部分贫困县县医院)和县中医医院分别达到“三级医院”和“三级中医医院”服务能力要求。力争使我国90%的县医院、县中医院分别达到县医院、县中医院医疗服务能力基本标准要求。
 
 
     其实,早在2014年,国家卫计委和国家中医药管理局就发布过《关于印发全面提升县级医院综合能力工作方案的通知》,该《通知》里分别提到了两个阶段的目标,第一阶段为提升500家县级医院综合能力(2014-2017年);第二阶段为全面提升县级医院综合能力(2018-2020年)。
 
 
     其中第二阶段的具体目标是到2020年,力争使我国90%的县医院、县中医医院分别达到县医院、县中医医院综合能力建设基本标准要求,50%的县医院、县中医医院分别达到县医院、县中医医院综合能力建设推荐标准要求。
 
 
     经比较可发现,在第一阶段目标顺利完成的基础上,此次《方案》比2014年的《通知》提到的第二阶段的目标更高了,90%的县级医院都将力争达到规定的服务能力和标准。
 
 
 
 

02

绩效管理促进国家医改政策的落实

 
     几十年的医院管理经验体悟,只要落实好国家的医疗改革政策,公立医院就能良性和健康发展。大的医疗卫生政策出台,都是基于人民群众的切身利益,其实也是调控公立医院运营。譬如从控制药占比到药品零差价,目标就是要引导医院从重药到重视医疗服务提供,只有医疗服务提供丰富了、医院的技术水平提升,医院的运营成本才能产生相应的效用。医疗资源利用充分了,医院的绩效才能好。
 
 
 
 

03

绩效管理关注过程而不是结果

 
     过去的公立医院多是收支节余的绩效管理模式,过分重视收入的绩效激励。从精细化管理要求来讲,没有过程能有好结果?直接看重收支的绩效管理,必然带来急功近利的各种弊端。诸如不管服务能力能否提升,却要保障成本不增加。因而很多临床一线科室和医技科室就不太愿意购买引进新技术,重视科室运营而不重视学科人才建设与发展。不管病人是否增加却要保障收入增加,鲜于考虑患者诊疗负担,只要收入增加了就是好,而不管全疗程流程诊疗是否合理、管理是否恰当等等。
 
 
     绩效管理是服务和服从于医院目标管理的配套性举措,是要通过绩效管理手段来保障目标管理计划及过程的顺利实施,发动全员实现计划的动力,提高达成目标行动的积极性,在绩效管理方案中应该通过体系化的管理过程绩效来一步步实现管理的目标。任何把绩效管理看作是终末结果的管理,只注重绩效的分配、考核,都将不会取得成功。从这个意义上来说,绩效管理方案的意义在于能够促进构建良好的绩效管理环境,改变和优化全员的绩效认知与意识,形成科学先进的绩效观念才是保障绩效管理成功的秘诀。
 
 
 
 

04

绩效管理要突出管理出效益

 
 
 
     在现代医院,职业化管理已经从过去的单纯岗位职业化上升到团队职业化和组织职业化的高度。过去的绩效直接分配到个人正是岗位职业化管理的标志。而现在通行的一次分配到个人,二次分配到科室,也只反映出职业化管理实现了团队职业化。而组织职业化管理在绩效管理中的体现,就是医院整体绩效的提升,绩效不能单纯只用钱来反映,而是要从医院整体管理、品牌提升、医疗价值体现、集体荣誉感的形成、医院文化的传播各个方面来体现。

     对于管理出效益来讲,绩效管理的激励方向应该改变。过去首先是调动员工的积极性。霍尔斯医疗认为,绩效管理一定是从管理者自身的积极性调动开始,特别是从高层管理者和职能管理部门的积极性调动开始。只有把他们领导临床和服务于临床的积极性充分调动起来了,临床科室的建设、运营和管理才有了最为充分的资源。其次是要调动学科带头人团队(科室主任、护士长、学科骨干)的学科建设与运营管理的积极性,通过他们建设好科室、管理好科室。再次是调动医疗小组对病人管理的积极性,如何能保障病人就诊的医疗安全与质量并取得预期的诊疗效果,如何能最大限度地降低病人的诊疗负担,如何能提升患者的健康素养和防病能力。这三个方面的管理如果能通过绩效管理促进了,医院一定会有良好的效益。

 
 
 
 

05

要做好绩效利益的分割设计

     绩效管理方案事关每个人的切身利益,在绩效分配资源的来源上,要做分享而不是奉献。在操作上,譬如成本管理分摊,如果用传统的逐级分摊模式就会束缚管理人员和科主任的手脚,譬如大型设备投入就会立马加大科室的运营成本,而损害相关科室员工的绩效分配利益。

 
 
     还有行政后勤成本分摊到临床也会让管理者与临床一线人员形成不自觉的对抗而非协同机制。这种成本管理模式,如何也不可能会临床一线认可管理者是在为他们服务,只会认为是他们养活了管理者。
 
 
 
 
 
 

总结

     霍尔斯医疗认为管理者应该承担起医院运营的责任,建立运营目标责任制,发挥管理者在运营中的领袖作用,这样的状态,临床一线才会觉得他们自己所提升的效益来源于管理者的卓越运营,此时的运营管理就变成了对临床一线的卓越服务感受。
 
     创新成本管理与绩效资金来源筹措机制,通过运营目标设计,预算管理来实现创新的绩效管理。即医院高层绩效不从医院拿钱,中层绩效不从科室拿钱,员工绩效不从病人拿钱的模式,形成一个患者认同、员工认可、领导满意的绩效管理新气象。
 

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