DRG付费模式下，医院成本管理如何思变

    医保按项目付费的后付制方式，往往导致医院热衷于增加收入来获取收益，即通过扩大规模、增加工作量、提供更多服务项目来实现收入的增加，缺少控制成本的内在动力，忽视医疗资源的合理配置与有效使用。

    这在一定程度上导致医疗费用过高、过快增长，影响医保资金的合理使用。

    DRG支付方式下，医保按照疾病诊断分组确定的支付标准为医院的盈亏临界点。这会促使医院将支付标准作为医院成本管理的目标，将成本控制在DRG支付标准以内，否则就会出现亏损。

    因此，医院运营管理将从成长时代转向成本时代，以DRG支付标准来倒逼成本控制。
 

    医院应更多地将精力放在控制医疗成本，加强医疗成本的精细化管理。医院的决策、计划、协调、奖惩等各项工作必须围绕着成本管理展开，同时应引导医务人员将工作的重心放在医疗质量、安全、内部成本控制和减少浪费方面。

    通过选择合理的临床路径，寻找最佳的临床干预策略，按照最具效率的方式实施诊疗，促使公立医院运行效率得到提升。

    目前，我国医院成本管理基本上还停留在传统成本管理阶段。传统成本管理是基于实时实地控制的管理思想，强调对现实医教研活动进行指导、规范和约束，偏重于事后控制，忽视了事前预测和决策，医院的成本管理缺乏前瞻性，不能提供系统全面的成本信息，不能满足医院全面成本管理的需要。

    DRG支付方式下，成本管理成为医院生存与发展的前提和基础，是医院获取竞争优势的重要途径。

    医院必须从战略视角考量成本管理，更加具有战略思维、战略意识，采用战略的工具与方法，实现成本管理的转型。这就要求医院摒弃传统成本管理，转向战略成本管理。

    实施医院战略成本管理应关注成本管理的战略环境、战略制定、战略执行和战略评价。通过从战略高度对医院成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，并将成本管理与医院战略融合在一起，构建战略成本管理体系。

    医院战略成本管理构建至少应包括三个方面：

    一是拓展成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯关注医院内部活动，延伸到医院外部；

    二是拓展成本管理的空间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；

    三是创新成本管理的方法和手段，使其更好地满足战略管理对成本信息的要求。

    长期以来，我国医院成本管理是基于财务视角展开的，就是最大限度地减少支出、控制成本，并以成本指标作为绩效管理的重要依据。

    医院的成本管理实践始终不能跳出降低成本的误区，导致医院注重短期效益，片面追求成本节约，甚至为降低成本而降低成本，导致“该减的没减、不该减的减了”，造成医院竞争力下降。

    DRG支付方式会促使医院拓宽成本管理范围，从医疗价值链视角来管控成本。DRG支付方式提供了将成本、质量、效率有效整合为一体的政策框架。

    医院要控制DRG病种成本，就必须规范医疗行为、合理用药、合理检查，杜绝诱导需求、过度医疗，同时还必须提高工作效率，如缩短住院天数，缩短检查、手术、治疗等候时间等。

    这就要求医院的一些活动，如人力资源管理、科研及技术开发、药品耗材及劳务采购、后勤、运营等管理活动等有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成以医疗业务处理为基础。

    从医生接诊、诊疗服务、科室管理、后勤服务等环节真正按照“链”的特征实施的业务流程，使医院各项活动形成一条珍珠般的“链”，实现医院的成本控制与价值提升。

    因此，在DRG支付方式下，医院的成本管理必须从财务视角转向医疗价值链。医院不应该单纯地为降成本而降成本，而是将降成本与医院发展、技术提高、效率提升有机统一起来，形成医院全员、全院、全过程具有高度一致性的成本控制机制。

    传统的医院成本管理单纯重视医院内部医疗过程及其环节的控制，强调资源的节约，关注跑冒滴漏，往往通过削减预算、减少投资、降低损耗等寻求短期成本的降低。

    同时认为成本来自于内部，而较少考虑经济发展、卫生政策、医保政策、技术资源、竞争对手以及供应商、病人等外部环境对医院成本产生的影响。基于内部的成本管理在短期内会有效果，但从长期来看将会削弱医院的竞争能力。

    DRG支付方式将促使医院的成本管理具有外延性特征，管理视角将会从内部向外部转化。

    DRG支付方式下，病种的支付标准是按照区域内所有医院平均医疗费用（或成本）水平为基础而确定的，其假设不同医院具有相同的病人，从而使用相似数量的医疗资源。

    而实际上对于不同的医院来说，DRG病种成本会有差异，DRG病种成本高的医院面临财务压力大增，而成本低的医院就会获取竞争优势。

    因此，DRG支付方式实施将促使医院间形成“成本竞赛”状态，医院必须力争自身的成本低于行业或竞争对手水平，否则医院就会处于不利地位。这就迫使医院不仅要从内部，还必须从行业的视角思考成本管理问题：

    通过分析医疗行业成本的基本态势，判断自身在行业中所处的位置，便于规划未来成本管理；

    通过对竞争对手价值链的分析，找出与竞争对手成本之间的差异，了解医院与竞争对手的相对成本优势，检讨本医院战略，优化与调整本医院价值链，确定扬长避短的策略，消除成本劣势，争取成本优势；

    通过对医保政策与卫生政策的分析，可以促使医院充分利用政策，有效降低成本；通过对供应商的分析与管理，寻求更有利的药品、耗材、设备等的供应商；通过向患者提供更适宜的医疗服务，可以吸引更多患者就医，不断提高运行效率，降低成本。