医院经营——收购医院后六个步骤助你快速盈利
现在医院每年进行合作转让、并购交易的非常多,尤其是近年来,以大专科,小综合为主的民营医院市场表现疲软,导致医院合作、转让的数量明显抬升。民营医院是营利性机构,收购他人的医院,终的目的还是为实现经济效益,既然是被收购的医院,可以肯定的是,原有的运营模式无法产生利润,或者是利润达不到预期,股东觉得继续做下去回本困难,因此决定出让股权,由他人控股,或者整体转让。那么在这种情况下,如果收购医院之后,依旧沿用旧有的经营方式操作医院,成功的难度肯定是比较大的。我们将通过分析以下的问题,探索收购之后的医院重组经营方式,实现医院的盈利。
首先,分析医院亏损的原因
很多投资者会陷入这样的一个误区,认为即将收购的医院价格非常低廉,性价比高,获利的可能性大,实在不行,医院也能原价卖掉。比如一家医院初期投资600万,后来由于经营不善,以200万的低价卖掉,购买者可能认为,这中间有400万的差价,投资这家医院起码少投入一、两百万元。但如果稍加分析,这中间既有问题存在。
投资者可以通过以下方式分析收购的医院市场潜力:
1、当地平均建立医院需要多少资本。
2、收购的医院规模地段与投入是否成正比。
3、医院的投资结构如何。(如果这家医院投资600万其中有400万是亏损的,那医院连100万都不值)
4、医院在当地的口碑,成立的年份。(一般来讲,成立时间越久的医院转让越不值钱)。
5、收购之后的医院需要再投入多少软硬件(包括装修)
针对以上的问题,如果当地一家民营医院建立只需要200万的话,600万的投资并不一定适合当地的市场,也就是说,规模不是吸引客户的运营优势,否则医院也不会转让。同样,地段也是影响医院运营潜力的一个重要原因,被包夹的医院以及偏远的医院,其运营压力普遍较大。分析医院的投资结构,能为投资者提供一个医院现价值的风向标,千万不要认为一家医院亏400万那是他们无能,医院盈利与否受多种条件影响,过分自信自己的运营能力,通常会在接手之后,因预期的经营方式受阻而找不准出路。而且一家亏损额超过初期投资额一倍的医院,也不值得投资者冒这一风险,有那么大的信心,还不如自己建立一家新医院。
而后,探索重组转型的方式
在经过系统、全面的分析之后,终投资者认为可以接手,那么就要考虑重组转型了,重组是必然的,转型可视情况进行幅度大小不等的调整,主要是为了迎合当地的市场。可以通过以下步骤进行重组转型。
步工作:制定发展战略
一般来讲,在决定收购一家医院之前,股东们基本上已经考虑好经营方向,即医院的科室结构,收购之后的首要工作就是把预先考虑好的经营战略通过文本、会议形式传达给医院的每个员工,让员工明白领导层未来的思路,因为刚被收购的原医院工作人员,以及新加入的员工还处在迷茫期,需要通过战略拟定安排,让员工知道领导想干什么,想要怎么做。才能更快的磨合并形成战斗力。
第二步工作:实施人员调整、医师梯队建设
战略的拟定和工作的部署必然与员工的能力素质有千丝万缕的联系,只有人尽其才,将合适的人员放在合适的岗位上,才能更好的发挥其作用,对与未来发展模式不接轨的人员应进行调整,这并不是新官上任三把火,而是为了工作的需要和医院的发展着想。同时尽快完善医师梯队的建设,并通过频繁的会议交流,短时间完成医师梯队的建设。
第三步工作:进行品牌重塑、建立企业文化
收购新医院进行品牌重塑是非常有必要的,特别是原有的医院在当地存在口碑不良,或者当地群众对医院品牌印象模糊,没有清晰认识的情况下,品牌重塑是使医院扩张知名度的有效方式之一,通常运用义诊、广告、上门营销、电话回访、专家推广的形式,主打某一两个特色科室,以期短时间形成医院在当地群众的品牌沉淀,不建议过早进行全科操作。
同时将医院的管理制度监督落地,建立起医院的企业文化,从医院价值观、工作执行力、团队凝聚力、营销创造力着手,在贯彻医院经营理念的基础上,有效地使人员、技术和资金发挥作用。而企业文化的培养,如同品牌的积累一样,需要反复培训,方能使医院企业文化具体化为员工的日常行为和人文价值观。而医院文化的高低,也是衡量医院管理质量的一杆标尺。
第四步工作:落地营销方案
当下市场的医院营销不是单纯粗制滥造的广告营销,除了网络竞价是与患者直接体现在购买关系上,营销工作更多的是体现在品牌的宣传上,而非早期的“一纸广告换病人”.无论是从市场营销,还是广告营销,都要更着重强调医院的核心项目,打造核心品牌,加深群众印象,让病源成为品牌沉淀的延伸品。
第五步工作:量化标准、精细化管理
在进行了一系列的工作部署之后,医院在未进入正常运行轨道之前,必然有很多繁乱的问题,制定量化标准是将医院各项工作具体化、可控化的有效方式,任何一样工作都应该有标准、会议应该有记录、方案应该有跟踪,业绩应该有数据。防错、防乱、防松懈是医院精细化管理的首要工作,也是医院持久战斗力的有效保证。
第六步工作:口碑建设、品牌化运营
当医院经过前期的磨合之后,内部工作基本捋顺,团队架构基本稳定,此时医院的各项运营方案都能得到正确的执行,口碑建设、品牌化运营是医院走向平稳运行的科学道路,此时的医院应该多做些社会公益活动,加深群众对医院的公益认知,入户走访和关爱老人等活动,可以体现医院的社会责任心,群众也更易于接受和传播。
以上是关于收购医院后的部分经营思路,希望能为各位医疗投资这提供参考。同时也希望各位医疗人士能广思集益,为现代医院的健康发展提供更好的建议,谢谢。
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