如何成为合格的管理者？搞明白“三有三要”就行！
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时间：2021-04-29
一般而言，作为管理者首先得知道自己在单位的组织体系中属于哪个层次，明确自身岗位的责权利关系。大家都知道，大部分单位里人员层次一般为最大的老板（大BOSS）、高管、中层管理，基层员工，不同层次人员岗位职责是不同的，以上除了基层员工外都可以算是管理者。
具体来说管理工作如何做好，借鉴华为公司的管理策略，高效科学的管理要具备三有原则：
01 基层有饥饿感
培养基层员工有追求上进的“饥饿感”，饥饿感来自对基本生活的改善，对所安排具体工作完成的效率和效果有积极的心态。管理者一定要让员工明白，他们自己工作完成的好，效率高就有相应的薪酬绩效作为激励，员工能创造多少的价值就可以拿走多少钱，甚至更多。同时也有明确的上升通道，让员工看到工作做得好未来给钱给权给利的愿景。饥饿感通过描绘愿景创造，通过有效淘汰机制来实现。
02 中层有危机感
作为中层管理者，在单位中起着承上启下的作用，更偏重带领自己的团队完成既定的目标和任务。对于中层管理者而言一定要让他明白凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。
华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下课，转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工资将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。可见危机感通过给压力来创造，通过竞争来推进。
03 高层有使命感
什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”高层处在金字塔的塔顶，一定要有大格局，可以做到不用逼迫就能创造。使命感是领导践行出来的，华为公司的高层干部要砍掉他们的“手和脚”，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄、面对挑战。
高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
管理学大师德鲁克提出有别于传统管理学的三大任务之一 “确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益”，这些要靠高层来推进人员、业务、运营、制度、流程、运行机制建设，以应对未来组织运作时面临的挑战。
说到如何做到科学高效的管理，具体如何实现呢？来看看管理的三要原则：
01 基层要有责任心，责任心靠检查出来的
基层员工树立责任心，必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，不需要想太多，因此要砍掉他们的“脑袋”。在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和操作规程。
02 中层要有进取心，进取心是激励出来的
中层管理者，就像教练员，教练员既要会做事又要能做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有成就的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏。没有进取心，没有良好的激励制度和举措这样，根本培养不出合格的中层。
另外中层也要破除部门本位主义，不能屁股决定脑袋。每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决摈弃不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部绝不让主持工作。最后中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋。不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们。年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快。
03 高层要有事业心，事业心用财富共享出来
对于高管而言，他们需要有决策权，需要对所属领域运行情况承担责任，必须有对等的权限支撑。管理工作重点是培养他们的事业心，大局观和情怀，用财富共享来激发他们的自觉意识。
在适当授权方面，目前国内有华为、京东进行了CEO轮岗执行制度，让高管真正提升能力。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。
另外高层干部不断进行自我学习和修养也是很关键的，要践行“内圣外王”的理念，内圣，通过自身的道学修炼达到某种高尚境界；外王，把人的主体修养体现到其所在社会领域。内圣和外王互为表里、互相统一。
我们正处于一个巨大的转型期，时代处于不确定性，整个社会思考变革之道，改革进入深水区，而变革中最难去掉的，就是人们自身固有的僵化思想与传统的思维模式。正如德鲁克所言，未来不可怕，可怕的是变化的未来。
作为管理者既需要思考单位未来的战略定位和制胜策略，直面外部困难与瓶颈，也需要积极提升内部人员素质和能力，及时调整分管模块运营机制，持续强化内涵建设。任何一个组织，从高层到基层，从上到下大家自动拧成一股绳，能同甘共苦，这才是最重要的。要时刻保持基层的饥饿感，强化巩固中层的危机感，持续激发高层的使命感、紧迫感，才能让管理工作时时进，日日新。
01 基层有饥饿感
培养基层员工有追求上进的“饥饿感”，饥饿感来自对基本生活的改善，对所安排具体工作完成的效率和效果有积极的心态。管理者一定要让员工明白，他们自己工作完成的好，效率高就有相应的薪酬绩效作为激励，员工能创造多少的价值就可以拿走多少钱，甚至更多。同时也有明确的上升通道，让员工看到工作做得好未来给钱给权给利的愿景。饥饿感通过描绘愿景创造，通过有效淘汰机制来实现。
02 中层有危机感
作为中层管理者，在单位中起着承上启下的作用，更偏重带领自己的团队完成既定的目标和任务。对于中层管理者而言一定要让他明白凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。
华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下课，转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工资将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。可见危机感通过给压力来创造，通过竞争来推进。
03 高层有使命感
什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”高层处在金字塔的塔顶，一定要有大格局，可以做到不用逼迫就能创造。使命感是领导践行出来的，华为公司的高层干部要砍掉他们的“手和脚”，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄、面对挑战。
高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
管理学大师德鲁克提出有别于传统管理学的三大任务之一 “确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益”，这些要靠高层来推进人员、业务、运营、制度、流程、运行机制建设，以应对未来组织运作时面临的挑战。
01 基层要有责任心，责任心靠检查出来的
基层员工树立责任心，必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，不需要想太多，因此要砍掉他们的“脑袋”。在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和操作规程。
02 中层要有进取心，进取心是激励出来的
中层管理者，就像教练员，教练员既要会做事又要能做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有成就的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏。没有进取心，没有良好的激励制度和举措这样，根本培养不出合格的中层。
另外中层也要破除部门本位主义，不能屁股决定脑袋。每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决摈弃不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部绝不让主持工作。最后中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋。不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们。年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快。
03 高层要有事业心，事业心用财富共享出来
对于高管而言，他们需要有决策权，需要对所属领域运行情况承担责任，必须有对等的权限支撑。管理工作重点是培养他们的事业心，大局观和情怀，用财富共享来激发他们的自觉意识。
在适当授权方面，目前国内有华为、京东进行了CEO轮岗执行制度，让高管真正提升能力。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。
另外高层干部不断进行自我学习和修养也是很关键的，要践行“内圣外王”的理念，内圣，通过自身的道学修炼达到某种高尚境界；外王，把人的主体修养体现到其所在社会领域。内圣和外王互为表里、互相统一。
我们正处于一个巨大的转型期，时代处于不确定性，整个社会思考变革之道，改革进入深水区，而变革中最难去掉的，就是人们自身固有的僵化思想与传统的思维模式。正如德鲁克所言，未来不可怕，可怕的是变化的未来。
作为管理者既需要思考单位未来的战略定位和制胜策略，直面外部困难与瓶颈，也需要积极提升内部人员素质和能力，及时调整分管模块运营机制，持续强化内涵建设。任何一个组织，从高层到基层，从上到下大家自动拧成一股绳，能同甘共苦，这才是最重要的。要时刻保持基层的饥饿感，强化巩固中层的危机感，持续激发高层的使命感、紧迫感，才能让管理工作时时进，日日新。
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