医院营销战略规划

　　战略一词源于希腊语Strategos, 愿意是"将军",当时引申为指挥军队的艺术和科学，是基于战争全局的分析判断而做出的筹划与指导，后来演变为泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划。

　　安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和设计的一种模式。

　　安绍夫认为：战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条"共同经营主线",决定着企业目前所从事的、或者计划要从事经营业务的基本性质。

　　申德尔认为：战略是企业目前的和计划的资源配臵与环境相互作用的基本模式。

　　菲利普。科特勒认为：当一个组织清楚其目的和目标后，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过好的路线到达那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这就叫战略。

　　医院营销战略是指医院为了实现组织目标，根据外部环境变化和自身资源优势而制定的全局性、方向性、长远性的谋略。

　　医院营销战略的三个层次：

　　总体战略：高层次战略，它是根据医院的使命和目标，选择医院参与竞争的业务领域，有效整合医院的各种资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。总体战略主要决定医院应该在哪些业务领域进行经营活动。

　　业务战略：又称业务单位战略、竞争战略、经营战略。业务战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的业务领域里有效地竞争。从战略构成的要素角度来看，资源配置和竞争优势通常是业务战略中重要的组成部分。

　　职能战略：又称职能部门战略或职能层战略。它是医院内各个职能部门的短期性战略。比如人力资源战略、市场营销战略和财务战略等。

　　战略是一个思维过程。分析外部环境，明确医院应该做什么?确定医院价值观和文化，明确医院想做什么? 分析内部环境，明确医院能做什么? 整合思维，制定行动纲领，将医院应该做的、想去做的和能够做的进行整合(确定策略计划) 。

　　医院行为具体执行战略是一个管理过程

　　医院营销理念与思路--医院战略定位--实施--医院战略--市场机会分析--医院战略实施效果评估--医院自身--优势评估

　　战略是一个决策过程

　　外部环境内部资源综合评估--提出战略方案--实施战略方案--选择战略方案

　　医院总体战略规划的四大任务

　　确立医院的任务 确立战略业务单位 战略业务单位的资源配臵 规划新业务

　　确立医院的任务

　　医院的决策者应该经常思考：我们的医院是干什么的?我们的顾客是谁?我们的医院应该干什么? 确立医院任务要把握的五个关键要素：医院的发展历史，医院所有者的偏好，现实的市场环境，医院所能够调配的资源，医院所特有的核心竞争力。

　　医院战略目标的层次：

　　总目标--科室目标--个人目标

　　经营理念任务

　　医院经营理念分三个部分：

　　战略愿景：也称为前景、长期目标，是支撑医院长期营销的远景目标。

　　组织使命：也称为医院存在的目的、医院经营的目的。医院要回答为谁、做什么这样一些问题。

　　核心价值观：也被称为经营哲学。它是 医院处理内部人与人之间关系，处理与外部各种不同主体关系的高依据和准则，是组织"做人"的总原则。

　　医院营销战略报告书的内容：

　　医院的专业领域

　　医院的竞争范围：指医院所掌握的或将要掌握和利用的技术或其他核心竞争力。

　　市场细分范围

　　地理范围

　　主要政策

　　远景与营销方向 确立战略业务单位 为了便于从战略上进行管理，对组成医院业务领域的各项业务，按照一定的标准从性质上区别开来，划分为若干战略业务单位。

　　一个业务单位通常具有三个特征：

　　1 它是一项独立的业务，或者是一些相联系但又可以分别规划的业务，并同医院其它业务相区分。

　　2 它有自己的一组竞争者。

　　3 它有一个专门的业务规划人和业务营销团队。

　　战略业务单位的资源配置：波士顿矩阵法(BCG矩阵法)--"市场增长率-相对市场占有率"矩阵。

　　方法： 建立一个矩阵，纵轴表示各业务单位的年市场增长率。增长率的高低可依具体情况而定，假设以 10%为分界线，则高于10%为高增长率，低于10%为低增长率。 横轴表示各业务战略单位的相对市场占有率，以表示各业务单位在有关市场上的实力地位。相对战场占有率通常以1.0分为高低两部分。

　　问题业务：高市场增长率、低市场占有率。 明星业务：高市场增长率、高市场占有率。 金牛业务：低市场增长率、高市场占有率。 瘦狗业务：低市场增长率、低市场占有率。

　　战略决策

　　发展战略：目标是提高战略业务单位的相对市场占有率，甚至不惜放弃近期收益。比较适合问题业务，通过增加投入使其尽快成为明星业务。 维持战略：目标是保护业务单位现有的市场占有率，适用于较强大的现金牛业务，期望提供更多的收益。

　　收缩战略：目标在于增加战略业务单位的短期收益，而不顾长期影响，适用于处境不佳的金牛业务，因为此业务前景黯淡，即将成为瘦狗业务，而企业又需要大量现金。也适合问题和瘦狗业务。

　　放弃战略：目标在于清理业务，以便把资源转移到更有利的业务，适用于没有营销前景但又妨碍医院赢利的问题和瘦狗业务。

　　规划新业务

　　密集型营销战略：是指医院利用现有业务内的市场机会营销的一种战略。包括：市场渗透、市场开发和产品开发三种。

　　营销战略：是指医院利用与现有业务有直接联系的市场机会以求营销的一种战略。包括：后向一体化、前向一体化和水平一体化三种。

　　多样化(多角化)营销战略：是指医院利用与现有业务无关的方面出现的市场机会以求营销的一种战略。包括：同心多样化、水平多样化和集团化三种。

　　医院业务战略规划是指医院内各个业务单位根据医院的总体战略要求，确定业务任务，分析战略环境，制定战略目标，制定业务战略，制定、执行和控制业务战略计划，实现业务目标和医院总体目标的过程。

　　医院的经营环境分析

　　人力资源管理能力：生产率、劳动力成本、医院绩效、管理的有效性、医院文化等。

　　SWOT(优势劣势机会威胁)分析

　　医院优势是指在一定的区域内或者一定的市场范围内，本医院与竞争对手相比较，在某些方面有其他医院不可比不可模仿的独特能力。 客观方面：地理位臵、管理体制、行政隶属关系等。 主观方面：人员素质、技术水平、服务质量、管理能力等。 医院劣势是指医院在医疗市场的竞争中与其竞争对手相比，在某些方面存在的缺陷与不足。如技术、服务、资金、管理体制等。

　　SWOT(优势劣势机会威胁)分析

　　医院机会是指在环境变化的趋势中对本医院生存与营销有吸引力的、积极的、有促进作用的方面。 医院威胁是指在环境变化的趋势中，对本医院生存与营销不利的、消极的、有抵制作用的方面。

　　SWOT分析的价值

　　通过机会与威胁的分析，阐述来自外部的能够左右医院未来的因素，以便考虑可以采取的行动。(外部) 通过优势与劣势的分析，说明 医院的资源、能力方面的基本特征，以帮助医院形成有关的战略与战术。

　　(内部) SWOT分析思路

　　1、国家现行医疗卫生政策是什么?对本医 院的影响如何?

　　2、目前区域医疗市场竞争状况如何?本院的 市场增长率、市场占有率、相对份额如何?

　　3、在技术、人才、设备、资金、管理等方面 有何长处与短处?

　　4、医院的管理体制和管理模式是否能适应竞争?

　　5、医院的品牌信誉如何?

　　6、如果不进行变革，医院的未来地位 会如何?

　　7、如果不变革未来地位不能满意，医 院应该做哪些内在努力加以改善?

　　8、我们能做哪些外在努力加以改善?

　　9、如果进行变革了未来的地位会如 何?

　　10、终决定是变革还是保持现状?

　　战略选择

　　美国学者迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略或业务战略：

　　成本领先战略：在同等技术与质量的前 提下，以低价格赢得竞争优势。

　　差异化战略：用与众不同的产品与服务 赢得竞争优势。

　　集中战略：注重市场细分，争取成本领 先或者差异化，谋求相对竞争优势。

　　1 确立医院宗旨

　　2 分析外部环境

　　3 分析客户需求

　　4 分析内部因素

　　5 寻找市场机会

　　6 制定目标并量化

　　7 制定行动计划

　　8 制定资源分配方案

　　9 战略防御措施

　　10 审查批准

　　抽象：目标不明确

　　空洞：缺乏针对性

　　虚浮：没有量化

　　盲目：不切合实际

　　1、资料信息是否真实、全面、可靠?

　　2、宏观环境的利弊是否全面考虑?

　　3、对能力与潜力的估计是否准确?

　　4、所有机会与风险都被识别出来了吗?

　　5、是否考虑了所有可能的战略方案?

　　6、所实施的新项目在资 金、技术、人才 以及市场方面都有保证吗? 7、执行标准与控制方法是否建立?

　　8、战略计划的预防能力如何?

　　战略成功要素：以客户为中心的价值取向--执行的坚决性--核心价值观--员工的整体性--持续的改善--麦肯锡7S模型--结构--技能--核心--价值观--领导--风格--制度--战略--员工

　　医院营销组织机构：医院营销部--市场情报组营销策划组--医院院报--医院网站--客户关系组--社区联络组内部营销组

　　医院营销中心职能定位：战略规划--市场拓展--品牌推广--客户管理--科室指导--服务培训

　　1 经常深入社区和客户中了解医疗服务的需求情况，了解区域内医院和竞争对手的经营动态与经营状况，借助信息部门的统计信息资料，综合分析医疗市场竞争走势，在院领导的营销战略决策中发挥参谋作用。

　　2 组织制定医疗服务营销计划，制定各项有关医疗服务营销的规章制度，报请院领导批准后组织实施。 医院营销中心职能

　　3 定期撰写医疗市场分析报告，提出改进医疗服务意见，经常与各职能部门和临床医技科室进行沟通与协调，对全院医疗服务营销活动进行指导，协调各科室的医疗服务行为与竞争行为。

　　4 建立重点客户档案(包括团体与个人)，做好各项跟踪服务与信息反馈工作。利用多种形式与客户营销和保持良好的关系，建立忠诚客户群。特别是要加强大客户的营销关系管理，提高与大客户的关系层级，形成利益共同体。

　　5 从营销的角度对顾客满意度和员工满意度进行分析，有针对性地做好提高与改进工作。

　　6 以顾客为中心，综合、优化一切有效的传播要素与手段，大可能地实现营销目的。办好医院各种宣传媒体，利用各种传播媒介、健康讲座、义诊、举办联合活动等整合营销模式，做好医疗服务项目的推广与宣传工作，不断提高医院的社会声誉和品牌形象。

　　7 通过拜访客户、走访市场等多种形式积极拓展市场，推动和营销健康产业，配合有关科室做好各类体检以及社区医疗服务等工作。

　　8 抓好客户服务中心的工作，为顾客提供诊前、诊中、诊后完善、全面、高品质的一体化服务。指导全院临床科室、临床医生和护士运用数据库对到院顾客开展全程服务与管理工作，形成院、科、个人三个层面的客户群，对院、科、个人三级客户群进行立体管理，消灭服务盲点，提高顾客对各环节的满意度。

　　9 加强与政府卫生行政部门、社保局、医保中心、保险公司、各类公益组织、社会团体以及周边各单位的关系营销，争取有关部门的支持与协助。

　　10 利用医院的优势或其它机构的品牌，通过引进先进的医疗技术、设备和资金，或者输出医院的技术与管理品牌，广泛开展医疗技术项目合作或其它相关项目的合作，做好项目的可行性研究、论证和开发工作，加强对已开展合作项目的沟通与管理。

　　11 要充分利用数据库营销，搜集和积累客户信息，并进行信息整理、汇总与分析，根据医院定位选择目标顾客群，有针对性地为相关部门和科室提供营销资讯。

　　12 做好医护人员和其他人员的营销培训，指导科室开展营销技能训练，提高全员、全程营销水平。

　　13 参与医院形象系统(CI)、就医环境设计与布局，参与医疗服务流程设计与再造，使医疗流程更加合理。

　　14 负责策划和组织有关的营销与公关活动，树立医院品牌形象。

　　15 做好与医院营销有关的其它工作，完成医院领导布臵的其它营销工作。

　　分析科室现状

　　1 市场情况：科室的门诊量、住院量、手术量、业务收入、业务支出、利润等情况，也可以追溯到过去几年的情况进行对比分析。

　　2 就医顾客在需求、观念以及就医行为方面是否发生了变化，如果发生了变化，变化的动态和趋势又是什么。

　　3 确定自己主要的竞争者，他们的规模、目标、市场占有率、服务质量、营销战略和战术，以及任何有助于了解对手的信息资料。

　　4 影响本科室营销与营销的有关因素，它们的现状与未来变化趋势。

　　5 本科室的主要特色与专业特长，与竞争对手相比有哪些优势，有哪些机会可以充分利用。

　　6 来自市场和竞争对手的威胁主要表现在哪些方面。 7 本科室的主要劣势在哪些方面，如何改进。

　　目的和目标

　　1 本科室希望达到什么目的，比如顾客量增加多少，利润增加多少，市场占有率提高多少，顾客满意度提高多少等。目标必须可行，而且彼此相容，否则对战略 的形成没有太大的帮助。

　　2 目的的意义在于对整个科室的行动提供指导和控制，必须转化为可以衡量的指标。目标制定要符合SMART原则：即具体、可度量、可实现、现实性和有时限。

　　制定战略

　　1 科室选择的主要目标市场是什么?在技术、服务等方面采取哪些营销措施，如何分配现有的资源和力量。

　　2 科室所提供的利益和价值与竞争者有什么区别和不同，以向目标市场显示本科室更值得信任的理由。

　　3 对确定了的目标市场，根据定位的要求，分别制定出品牌推广、服务特色、核心技术介绍等的基本构想并加以整合营销。

　　4 做好费用预算，比如广告支出、宣传品印刷费以及业务宣传活动费等。

　　5 与有关部门进行充分的沟通，争取各方面的理解、支持与合作。

　　制定战术

　　1 战术必须具体化，形成整套的战术和活动，成为日程表上的内容。就是进一步从做什么、何时做、花费多少成本以及达到什么要求等方面，全盘考虑营销实施中涉及的各个因素，每个环节及所有内容。

　　2 尽可能把具体的战术或者活动用图表等形式反映出来，标明日期、目标和责任人，使整个战术行动方案一目了然、便于执行和控制。

　　控制

　　1 营销计划包括检查行动是否达成目标的机制，主要说明如何对计划的执行、进度进行管理。

　　2 把目标、任务按月或季度分开，便于医院领导及时了解各个阶段的实绩，掌握任务完成情况、分析原因，并要求限期解释和提出措施。

　　3 制定和附列应急方案，目的是事先考虑可能出现的重大危机和可能发生的各种困难。

　　检查计划是否可行

　　1 该计划是否列出了科室所面临的重要的新机会，考虑到了主要的威胁，认识到了科室自身条件中的优势和劣势?

　　2 该计划是否清楚的定义了有关的目标市场和它们的相对潜力?

　　3 该计划中的目标市场的绝大多数都认为我们的技术和服务比竞争对手更优秀(更值得信任)吗?

　　4 该计划拟用的战略、战术和行动之间，是否具有一致性、连续性，运用的营销手段和工具恰当吗?

　　5 该计划达成预定目标的可能性(概率)多大?