现代民营医院经营心灵鸡汤（下）

    编者注：本文是《学习型医院建设的奇经八脉 ——现代民营医疗经营心灵鸡汤》的下篇，本篇注重探讨学习型医院建设的六大爆破点。关注《学习型医院建设的奇经八脉》篇内容，请点击：现代民营医院经营心灵鸡汤（上）

　　有了核心大脑，打通了两大脉络，如何让学习与培训产生更强的核弹效应，就需要引爆六大爆破点了：

　　

 

　　爆破点：机制

　　

 

　　研究管理，不如研究机制。机制，本人理解为：机动的制度，为某个阶段性目标而产生。

　　机制，共产党称为“政策”，一个“政策研究室”就调动了十几亿人的主观能动性：邓小平画了一个圈，中国就从贫穷的漩涡里走出来了;招商引资政策一出，诞生了多少经济开发区，为中国经济发展贡献了多少力量。

　　机制之于医院而言，有很重要的作用，你还在使用陈旧的“患者满意度调查”来考核服务质量吗?赶快去做个这样一个尝试吧，考核服务人员知名率，就是在患者病愈出院时，调查患者记不记得住给他服务过的护士、医生的名字。“满意度调查”是整体的，容易让人混水摸鱼，而“让患者记住名字”一个机制，员工则用自己的方法尽量用病人满意的方式服务，同时提高了整体服务质量。我只帮了这样一个小改变，出院病人点名介绍率提升1.2%，再配套上“点名奖励”机制，住院病人就逐渐稳定了，员工、患者、医院三者都获得了利益。

　　这就是机制的魔力。

　　当然，今天我们分享的重点不在于医院管理的机制，而在于培训与学习的机制。

　　学习型医院建设需要有学习型的员工，对于学习型的员工需要有相应的机制，让他们保持持续的学习行动并回馈给医院。仅发一问：你的培训学习机制是大锅饭式吗?许多医院的培训与学习，大家同生共死，让乐于学习、分享者持续获得学习与培训，这就是机制的重要作用，明确这个思维，方法大概就自然而然的产生了。

　　建立“学习与培训基金”这样的一个机制还是很有必要的。社会大的机制就是让一部分先富起来，医院好的机制，也应该是让一部分人先富起来，让一部分爱学习的人有更多学习机会。具体怎么使用，想聪明的大家，不用再细分了吧。

　　第二爆破点：培训

　　之所以单独把培训列出来，是因为我是做培训的，觉得有必要把培训与落地当做一个课题来研究。不管是专题培训，还是全员工培训，我统统定义成“机会”而已，一个“引悟、引学”的机会，一个分析员工、优胜劣汰的机会。说到培训的作用，我也给了一个定义：让一部分人先改变起来，这部分人就是你的人才、精英，你砸锅卖铁、想破脑壳都要把这部分人给留住，否则，你就是医院的罪人。

　　来细说一说，如何做培训吧，这时，学习小组应发挥重要的作用，而办公室或人资部门更多是辅助与执行：

　　培训前：先说一点我的体会，我每次参加培训会记录很多，很多处打重点符号、问号，而别人记录很少，这是什么原因呢，曾经百思不得其解。有次参加培训完后，有同事跟我说，真是浪费，没有什么好学的东西。我突然间开窍：原来根本原因，是我平时思维的问题点很多，所以可以对接很多内容。而他平时思维问题点少，所以对接点也自然不同，这点对培训落地是否有启发呢。

　　“汝果欲学诗，功夫在诗外”。要培训能落地，功夫也在培训之外，特别是培训之前，培训前如何碰撞、激发更多的思维点、问题点，自然而然，所学点就多了。通过训前讨论会、调查会、交流会，充分把问题点提出与交流，由“问题带问题”让更多可能对接的机会浮出水面，植入脑海。这便是“学前预习”的妙处吧。

　　当然，培训前，还有整体培训计划的制定、各部门承诺展示与誓师会、培训学习气氛的制造等多种部分，不再赘述。

　　培训中：场景，场景，景不同，场就不同;场不同，景就不同。如何理解呢?成人学习是需要氛围的。

　　在医院会议室和宾馆豪华会议室有没有区别?

　　悬挂医院文化条幅和没有悬挂有没有区别?

　　平时课桌排式和岛式排列有没有区别?

　　事先要求部分员工积极参与和只期待讲师调动有没有区别?

　　

 

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　　是否有所顿悟呢，原来很多事情，不是理所当然，而是要用心的。有次培训，公司董事长搬张桌子，在讲台一角落座听课，这就是用心。

　　培训后：后面的事情，考核、落地等其实培训都安排好了。就举两个案例吧：

　　某医院在我培训完结束后，医院立即组织每个人写十句重点句子，然后再挑选十句提及多的话，经过一定落地修改，制成精美卡片，人手一片，随时检查，十句话就成了员工工作的座右铭。医院文化建设，真的很难吗?

　　某医院在晚上培训后，立即组织核心中层挑灯夜战——头脑风暴，就“无形服务有形化”竟推列出近60条改进点。我想，这个结果是所有人想追求的吧，可你仅仅是想而已吧!

　　第三个爆破点：PK

　　PK，没有什么神秘的，就是引导员工找到工作的乐趣与荣誉感。

　　马云如是说：员工的离职原因林林总总，只有两点真实：1、钱，没给到位;2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。

　　钱，没给到位，是个胸怀问题;心，委屈了，是个管理问题。我们今天就只分享管理问题：员工在工作中没有乐趣了，没有荣誉感了，是我们管理中遇到的大问题。

　　那乐趣与荣誉感问题，是不是靠教育让员工去体会呢?教育如果有用，我们早就不用这么苦恼了。切记，员工的改变，必须是发自他内心的，而发自内心的改变需要影响。这也是“问题的解决，往往在与之相邻的更高的层面”更好的注解吧。

　　先问一下：你多久没有组织过员工活动?哪怕是老式的拔河、羽毛球比赛，或者充满新鲜感的野外拓展、观光旅游;

　　再问一下：你有多久没有用心设计、创新过全员活动，以充满新意和创新，调动员工参与的兴趣?

　　再追问一下：你多久没有组织过员工进行团队pk式的活动呢?连部门荣誉感都没有，何来医院的荣誉感与归属感呢?

　　不是，没有好的PK方式，而是我们的思维充满了惰性，总想有一支魔法棒，一指就灵。所以管理就迷茫了。

　　

 

　　第四个爆破点：会议

　　很多人讨厌开会，其实不在会议本身，而是在于我们如何组织开会，是不是这样呢?

　　我很喜欢开会，当在做策划总监时，我喜欢参加中层管理干部会议，别人都说：又开会讨厌死了，而我很高兴，为什么呢?我记录别人问题比本部门的要多，我总是在换位思考，所以当有朋友让去做院长的时候，我想都没有想就答应了，因为好多问题在我心里已经不知道演练了多少遍了。当然，这只是一个提外话。

　　首先，改革重点会议：中层管理干部会议，应该是一个重在自我批评与交流的会议。再也不要解决那些本该在现场就解决的问题了，哪些问题，你懂的。

　　再者，注重会议的形式，许多中层开会很随意，自己办公室、凳子一凑，重点会议必须去会议室开。我始终把会议当做一次难得的宣誓主权的机会，否则，哪天你会丧权辱国，重要的时候，只做一个传话工具。

　　其他，不多赘述。

　　重点想分享：会议是一种仪式，仪式在医院管理中应该发挥更加重要的作用：

　　

 

　　刚刚过去的雅安地震，除了常见的捐款仪式、默哀仪式，我毫不怀疑大家的真诚，只是作为管理者，你曾否想过更加激发人道主义感情、更加能够呼唤爱心的仪式：组织员工进行烛光祈祷仪式;在没有正式宣布放弃搜救之前，每天都为逝者默哀一次，生者祈祷一次(每次前面有个深情的引导词)………

　　再次祈祷雅安灾区：逝者安息，生者坚强。

　　还有很多思考点，供大家展开思维：

　　对荣誉者是否推高荣誉享受，表彰会是否有足够心思，让人心动;

　　对患者感恩，是否有什么样的仪式来引领员工感受;

　　护士入职一段时间，是否举行一次宣誓大会，是否有拜师仪式;

　　培训前，是否举行一个誓师动员大会，争做落地好的部门与个人;

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　　够麻烦吧!是太麻烦了，可想想：为什么我们总感觉员工不好管理了呢?缺乏了敬畏感，就无法无天了，就是我们不想麻烦了。麻烦，不麻烦，你得做个先做忍受哪个?

　　另简单说明一点：头脑风暴，是个找到方向、答案重要的方式。试试头脑风暴吧，会给你带来全新的体验。

　　第五个爆破点：体验

　　先看两张图：

　　

 

　　同样一个东西，但看完两张图，你有什么样的体验呢?

　　体验这个词，是我在《医护服务与医患沟通》培训中的重点。你想什么、做什么都不重要，患者对服务的体验才是重要的。体验，在每个服务的细节中，如：许多患者对民营医院的治疗收费之高，很不理解，就与体验有关。到过许多治疗室，环境没有给患者带来全新体验感，是该做点什么了，我曾帮几家医院做过体验提升改造，效果都还不错。

　　患者的体验就不多说了。其实员工在医院中，也需要体验，就此也提出了一个新的命题：今天，你关注员工的体验没有?

　　员工需要体验归属感、成就感、荣誉感，三感集一感，就是体验。

　　体验有两个要点：

　　1、有些体验需要引导，才能正确感受：“无形服务有形化”是我研究与细化的课题。有形化，就是引导感受，如：每天早晨站在医院门口，精神饱满地迎接员工;患者送了锦旗， 要及时赞美与鼓励，更着重精神满足……

　　2、有些体验需要坚持：培训后，三天热度，一月风凉。为啥，有些获得的满足体验，需要坚持。同一个城市的两家医院，同时进行“微笑服务之星”评选，像大家遇到的情况一样，轮流座桩现象时有出现，一家医院就“聪明且及时”终止了，而另一家医院却“不信邪”地坚持。当然，管理者也做了很多正确的思想引导，加上真实力量的引导，半年以后，另一家医院的轮流坐桩现象就没有了。

　　体验需要坚持，而员工的三天热度，是我们丧失了烧火的信心与坚持，比员工多坚持一点点，方能让员工体验到服务的真谛与工作的乐趣。

　　第六个爆破点：生发

　　终于快要结束了，不过，生发，这点也是管理者能力成长息息相关的重点。不论自己读书、内部交流，还是外出学习，学的案例都是过去式，其成功也与当时的环境自成一体，因此很多人都提到要因地制宜。

　　我对“因地制宜”这个词是爱恨交加：爱，是要合理分析，不直接引用;恨，是因为很多人抛出这个词当做借口，对某些知识点简单给予否定，不再深入思维。我想应该有很多人有同感的。

　　生发，是强制自己让问题与知识产生链接：培训后，失效的方式是知识是知识，问题是问题，要强制自己向自己学习的知识找答案。

　　生发，就是强制自己是“纵横家”，遇事总是纵横延伸一下：别人有宫颈糜烂照片，我是否横向向无痛人流、子宫肌瘤延伸一下;别人有女性文化展示馆，我是否可以有微创体验馆;讲座里讲疗效型医疗建设，我考虑提升全员对疗效的深入理解……

　　生发，就是要做“科幻家”，不论维度、不论空间、不论时间，不分行业，没有不可能，思想不设想。

　　学万卷书不如读万里路，管理者应涉列更多领域、行业知识，经常读些杂书，就是要给予自己一个生发的机会。

　　事事多问自己一下，即可无限生发，生发要成为一种可贵的思维习惯，这样学习与培训就是无穷快乐的事情了。

　　头脑风暴，是另一种重要的集体生发方式。不设限制、不论对错，每次都产生很多貌似完全不可能的。不过，所有的创造与发明，未产生之前，不都是看上去那么不可能吗?

　　思的问题如果不解决，或者不通透，方法永远需要方法来解决，这也成为重多管理者或从业者感觉迷感、纠结的原因，这也是我坚定的方向。 我也将继续致力于打造“学与思”和谐一体的培训方式，给方法，给思维，落地为王。