他为何能把民营医院办到被世界敬仰？

引言

台湾“经营之神”王永庆为何能把民营医院办到被世界敬仰，小编带大家看看王永庆经营医院之道。

全球前200大医院中，台湾就占了14家，仅次于美国及德国，排名全球第3，也是亚洲第1。其中有名的就是王永庆创立的台北长庚医院，非常的成功，甚至改变了当地的医疗体制。
 
长庚医院，是台塑集团创始人王永庆为纪念其父王长庚于1976年创办的民营医院，也是台湾家不收红包、平民化的大医院。医院开业短短3年的时间，长庚医院就取得了利润15%的经营业绩，15年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾大的医院系统。台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80%变成了私立占80%。
 
这家民营医院在创立初始就采用企业管理的方式，改变了台湾的医疗生态，至今仍造福于台湾人民，并创造了巨额利润。长庚医院现已拥有近万张以上病床，门诊每年接待600万人次，是台湾规模大、具经营绩效的医院。
 
 
 
     
1、严禁收红包，杜绝医疗陋习
 
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况，我们大陆百姓应该都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
 
而长庚设立之初就建立了完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。
 
王永庆甚至不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将长庚的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。
 
2、开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”
 
不接收赊欠是医院长久以来的惯例，即使发生紧急情况也不例外。
而1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关。出乎意料，本来担心的逃费和经济损失却很少发生，还带动台湾当局取消收取保证金规定。
 
而相较之下，我们现在大陆的医院好像很多都需要交保证金。值得深思与参考!
 
3、坚持平民路线，带动企业投资创办医院
 
其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。
长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾赚钱，同时也令患者满意的医院。
 
仅用3年时间就实现了收支平衡，并开始盈利，大大鼓舞了其他民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业，捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。并终改变了台湾公立医院和私立医院的比例，从当初的8：2逆转为2：8。
 
这个逆转说明了台湾总体医疗资源的大幅增加。
 
4、将企业经营模式导入医院管理
 
在取得专家们加盟的同时，长庚医院更是在管理上做足了功夫。王永庆大胆的引入台塑企业管理模式，把医院当企业来经营。
 
王永庆认为，一家好的医院就应该设身处地的为患者着想。因此，他亲力亲为，亲自参与讨论医院营运问题，进行作业整理，建立规章制度，设置组织运作系统。
 
长庚的企业管理模式主要体现在:以成本中心为依据实行分科管理;建立个人绩效制度;建立医师诊疗制度及合理的薪资制度;全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器;建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度;全面实施电脑化管理、分科管理等。
 
5、“鲶鱼效应”激活医疗改革进程
 
长庚模式的成功，彰显了民营医疗的高效率，极大的提升了台湾医疗水平，充实了公众福利，快速激活了台湾医疗体制改革。这也使台湾政府感受到社会力量办医产生的竞争压力，促使公立医院开始扩大规模、更新设备、快速提升医疗质量，与民间医院开始良性竞争。
 
长庚医院以“鲶鱼”之姿，冲破了公立医院的垄断，带活了整体医疗风气改革与医疗效率化追求。台当局加大了对公立医院的投资，让公立医院焕然一新，提示服务品质。这样民营和公立相互激励，提高了医疗水平，后公立医院也要求自负盈亏了。
 
6、“三三三制”的个人绩效奖励制度，合理测算医师酬劳
 
医师酬劳基于人性及经营管理合理化的思想，设立以医师技术力计酬的薪酬制度，通过综合评估医师提供服务项目所付出的个人努力，计算各个诊疗项目的相对价值，结合服务量和服务费，测算应得报酬，按照“三三三”方法集中进行重分配，按照年资积分、收入积分、科内积分，各占三分之一。
 
这样很好的避免科内冲突，激励年轻医师，强化团队合作，确保医疗品质。另外按照年资设定上限，超过部分作为共同基金，可以用于退休金、开会补助金、较差科室补助金等。
 
7、首创专科医师和护理师制度
 
台湾早期，也很少有医院可以训练专科医师，长庚创立伊始就着手大力培训住院医师，形成完整的训练计划、项目及标准流程，又为整个台湾的住院医师训练制度打下基石。
 
护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度，成为台湾的护理师培训标杆之一，也带动台湾当局推行专科护理师制度。
 
8、对台湾保健(医保)费用制度的影响
 
长庚医院的服务量占台湾总服务量的8%-10%，长庚的大，让其在药品采购上具有很大的议价优势，能比医保低的价格拿到药。
 
更重要的是，长庚医疗体系坚持平民路线，照顾弱势，从对少数民族家庭的兴学救助、先天心脏病的治疗、颅颜缺损儿童的重建、听神经缺损儿童安装人工电子耳，到肺炎老年人接种肺炎链球菌疫苗，都可以看到王永庆对台湾社会的贡献。
 
9、高度重视人才培养和学术研究
 
以病患为中心的理念，需要医生去落实。长庚的发展中，王永庆始终高度重视人才。初期，他亲力亲为，从零开始搭建优秀团队，靠团队推动人才培育。后来，他引入在西方发达国家畅行的“二六九条款”，以制度推动长庚的人才培养。
 
“二六九条款”的核心是要求医生在行医的同时坚持学习、学术研究。具体包括：住院医师须在两年内发表一定数量的论文才能当上主治医师;当上主治医师之后，要在六年内继续精进取得讲师资格，否则就可能被院方解聘;取得讲师资格后，又要在九年内取得助理教授资格，不然，他就要么被淘汰，要么只能做一辈子的纯临床。
 
通过这套制度，长庚在办医的同时，仿若一所医学院校，推着越来越多的医生不断向更高端晋级。为了给医生的进修、研究提供更好的保证，王永庆还破例对研究领域不采用预算制度，而是实行实报实销制。要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，同时还制定多项奖励制度，推动长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入一个完整而独立运作的良性循环局面。
 
10、全面实施信息化、科技化，提升服务效率与品质
 
长庚医院用一套先进的信息系统对医院的各个环节全程实时监控，并为患者提供极具便捷的服务。他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号，就能方便地看到化验结果。当病人交完费到药房，会发现自己的药早已摆在柜台上，只需把条形码对准扫描器一扫，就可以拿药走人。
 
据去过长庚医院的网友爆料，在医院的门诊大楼，药房，病房等各个区域里，可以看见非常明确的就医指引。门诊大厅设有若干自助挂号机和自助缴费机，插入医保卡即可完成充值和缴费!而且，每一位取药的人与药师间的平台完全开放，取药的人几乎都在到达药房的5秒钟之内即可拿到自己的药。
 
 
 
结束语
 
如今长庚医院越发壮大，遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。
 
虽然，关于王永庆的长庚管理模式，外界也一直有争议。有人认为，长庚把企业经营追求绩效的模式带入医界，将“医术变算数”，医院失去社会公益目的，医疗品质遭牺牲。
 
“但任何一件事情都不会是绝对的好或是绝对的坏，而长庚医院的管理模式确实解决了民营医院经验的许多问题，而产生的巨大社会价值必须值得赞颂!