看一看，你的管理是否需要变革？

       今天的组织管理正变得更加复杂、价值更加多元、更加网络化，管理者像过去一样仅仅做好计划、组织、领导、控制这些传统的工作是远远不够的，必须还有在此基础上做好变革管理、知识管理跟重塑领导力这三件事情，这样才能成功应对这些快速的变化。        医院管理的三大变化  
       今天的组织管理遇到的最大的不同是有三个变化。

       一是复杂性，即变化变得更加复杂。

       二是价值越来越多元。价值的多元很多人不能理解通透。简单的一个例子：很多医院管理者抱怨90后难管理，其实是因为双方价值观的不一样导致的。价值的多元其实对于管理者来讲无疑是个挑战，尤其是对于稍微年长的的管理者来说。因为这需要打破了很多认知的底线，你认为正确的东西他漠不关心，你认为非常紧张的事情在他看来无所谓，这时候价值之间的冲突实际上是非常明显的。可是大家记住，未来是他们的，所以要改变的是你，并不是他。

       三是组织变得越来越网络化。因为这些医院越来越变得网络化，它内部的所有结构也因此必须要动态，你不能动态地设计你的结构就无法适应环境的变化。
 
       传统管理解决不了今天所遇到的难题  
       在传统管理当中，最重要的是计划、组织、领导、控制这四个职能。为什么这些职能无法解决今天的难题呢？

       计划是什么？计划是解决资源与目标之间的关系，也就是说计划是解决如何为目标找资源的问题，计划就是为目标寻找资源的一系列行动。

       组织是什么？组织是为每一个责任安排权力，也就是说它是在解决权力与责任的关系。

       什么叫做领导？领导是一个职能，这个职能最主要的就是让所有的人都能发挥作用。

       什么叫控制？控制就是讲公司要有标准，然后这个标准是可以执行的。

       为目标寻找资源、让责任配上权力，让每个人可以发挥作用，然后让公司有共同遵循的标准，这是管理四大职能。

       从基础的管理上讲，为何做好四大职能还不足以做好管理？

       如果我们只做这四个职能的时候，你会看到里面有些东西没有碰到。我们今天的很多目标本身就是不确定的，因为它本来就是要变的。

       如果你现在做年度计划，你是很难从头到尾贯穿到底的，所以我们常常要求季度动态调整，这就说明目标是个动态，这是第一个概念变了。

       第二个概念，我们今天看责任和权力之间，如果把他固化掉，那么这个人的创造力就被约束了，因为他被固化住了。你不要把他固化，你不固化就会有新的惊喜和创造力出来。

       另外，想要所有人都发挥作用，以前是比较容易的，在领导职能上比较容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑战就是所有人也是动态的。还有，我们说要有标准，标准能够让大家得以执行，但是今天技术与标准之间的转换也是一个非常大的调整。

       所以，你就会发现传统职能的四个最重要的价值不能全部解决问题，它没有面对未来的能力，它可以把现在做好，但不意味着你有未来。
 
       变革管理  
       在变革管理当中一个非常重要的核心部分，就是要有一个组织逻辑。

       如果认为把公司KPI完成了就等于安排好了，这样的组织逻辑是错误的。因为这个组织逻辑就是我们称之为不增长的逻辑，因为你只满足于完成已设定的目标。你必须让你的组织能力超越你的KPI，我们称之为增长型的组织惯性。

        之所以要去掉KPI的目的，不是在于说不要实现它，而是要求整个组织不能满足于已设定的目标。因为有很多动态情况出现，如果只是满足于已设定的目标，就会发现如果环境动态变化特别大的时候，组织没有能力去应对。

        一个具有增长型思维的组织主要有三种表现：第一，整个组织的思考习惯是从外向内的，就是看市场、看顾客、回看自己，而不是从内向外看的；第二，在任何情况下都讨论增长，就是不断地问增长从哪里来；第三，鼓励内部去做创新，就是用以前不一样的工作方式来实现今年的目标。

        以发展为目的的变革逻辑，就是医院变革不是为了变而变，也不是为了调整人，而是为了发展。
 
        知识——战略性资源  
        今天的组织管理需要一个战略性的资源，这个战略性的资源我们称之为知识，这是今天很大的一个变化。

        今天很大的挑战就是知识成为了一个战略性的变量而不是生产性的变量。如果在你的医院中，没有一个我们称之为知识驱动的能力，知识与技术组合的能力，你今天可能没有新的机会，很多行业其实都是因为这个被调整，所谓重新定义其实就是用知识作为新的产业逻辑，用数据和信息作为新的产业逻辑，以技术手段作为新的产业逻辑。

        有效的知识管理是什么？就是获取知识和运用知识要相辅相成，这个相辅相成就会形成一个叫做影响组织绩效的一种关系，也就是说你的组织绩效现在不是只来源于内部的管理，还来源于你对知识的获取和知识的运用这个能力够不够。

        它是一个战略性的变量，我们要做的事情是帮助公司有一个“知识一体化”的格局。什么叫做知识一体化的格局呢？就是面对不确定性，能够综合、协调各种资源和捕捉重大机会，包括组织内部的个人与组织之间的权责利的分配。非常多的公司不太敢授权年轻人去做创新，原因就是内部的知识系统没有形成，所以总是怕他错，怕他错就没有办法创造新的可能性出来，因为新的可能性一定会在在我们可能没有关注到的领域当中被释放出来。
 
       重塑领导力  
       作为领导者，你一定会遇到这三种人：会做的、不愿意做、愿意做不会做的。怎么把这三种人变好？就靠你的领导力，所以领导力就是：授权能力、激励能力和培训能力。

       为什么要重塑领导力呢？有的管理者运用领导力的时候，发生一些不该出现的错误。举个例子，特别会做的人得到的培训多，得到的激励多。培训多了之后，如果给的岗位不够，会使得这些有能力的人感受能力无法释放而离开。而不会做的人，常常得不到培训，越得不到培训，越不会做，这样反而让人力资源损伤。重塑领导力，需要对以下三个能力要有一个新的认识。

       第一，先看授权做什么。我们做授权为什么如此得重要，原因就在于授权时能够锻炼人，能够培养人。授权时不是讨论你给他的权力，是讨论双方责任的共识。

       第二，激励。激励这个概念就是使人更好、更愿意去工作。怎么让他们变得更加愿意去做事，要求把下面的事情做好。一要让他知道重要性在哪里，在激励当中最核心的部分就是讨论重要性。二是可见度，激励是需要被别人看到的，不被看到是很难有激励的。三是公平感。大家要理解什么叫激励，很多时候做激励的时候你们忽略的是这三样东西，你没有把你的奖励做的让它变得很重要。

       第三，培训。我们都清楚地知道培训最重要的是什么，就是培养人。所有的培训都要拿绩效检验，就是培训完了以后产出绩效，培训就是正确的。如果培训完了以后还是没有绩效，说明你没有培训对。值得注意的是，培训下属的原因是你自己要去做重要的事情，如果你做的事情都是现在大家能做的事情，你永远做不了重要的事情。        管理的基本职能，就是计划、组织、领导、控制，希望在这四个基础上还有变革管理、知识管理和重塑领导力，因为只有做到这些的时候，才能够真正做得到卓越的管理，否则你没有办法适应今天的变化。