医院精益管理知易行难，你是否也遇到过这些？
来源：未知
编辑：adminho
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时间：2021-02-09
在新冠肺炎疫情这场没有硝烟的战役中，各个医院的医疗救治水平和运营管理能力都经受着巨大的考验。
推行能消除浪费、降低成本、提升工作效率和服务质量的精益管理，成为多家医院在工作管理上的重点。
然而，即使已学习并熟知各种精益理论，医院在具体推行精益的过程中也会遇到诸多难点和困惑。
今天，我们为大家推荐一篇文章。结合精益相关原则，这位读者分享了自己在推行精益管理工作中的反思和感悟，希望能给大家以启发和思考。
建立看板体系
即重新改造流程。每一个作业时点，在规则、流程的设计上如何考量，在系统上如何考量，每一次优化与需求的提出又该如何考量，其根本在于管理者的思考维度是否达到了相关水准。如何衡量管理者是否已具备了“成熟”的精益思维并能亲自领导系统良性运行？
精益日常管理看板的可视化特征很好地解决了这一问题。通过看板这种切实可见的方式，不仅能衡量出组织中的哪些领导、主任和主管真正接受了管理制度并在组织中推动了积极而富有成效的变革，也能发现哪些管理者犹豫不决或不恰当地使用看板、可能需要帮助或指导。此外，看板也能帮助这些管理者了解自己所管辖的组织，准确、客观和有效地把握组织正在推进的工作。
强调实时存货
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这是丰田独创的生产管理概念。在80年代，这一理念就为美国企业带去了变革的思维，如今已有很多企业沿用并取得成功的案例。那么医院在管理中如何保证供需平衡？
医院最常见也最容易出现供需失衡的情况便是“患者激增”，如何才能保证在患者激增的情况下医院仍然能够有序运行？这就需要医院形成精益改善的概念模式，通过快速循环试验的方式，找到问题所在，最终改进流程、改造科室。
标准作业彻底化
丰田对每个生产活动的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装一个轮胎、引擎所需时间具体到秒是多少。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。医院在精益管理中，如何不断改进标准作业并让每一位员工真正遵守？
建立示范单元是最好的方式。在示范单元中，精益团队不是只对当前流程进行微调，而是打造全新的工作流程，并使用科学方法解决问题。在接受相关培训后，由示范单元制定清晰、实用的标准化作业。由于示范单元就是“问题在医院的解决和落地方式”，他们制定的标准化作业将更具有说服力，且更易被一线人员所接受。
排除浪费、不平及模糊等问题
不浪费任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源，即排除生产现场各种不正常与不必要的浪费，是丰田生产方式最基本的概念。医院如何做到尽可能地减少浪费？
3P法和绘制价值流图对于医院减少浪费十分有效。3P是“生产、准备和流程”的简称，其最重要的理念就是，团队合作创建流程时，若以满足患者需求为目的，往往比为满足组织的内部需求更能减少浪费。价值流图则通过可视化方式记录患者诊疗流程和信息流动情况。将两种方法结合使用，以满足患者需求为目的，对比当前和理想的状况流程图，保留能为患者创造价值的工作，能在很大程度上排除浪费。
重复问五次为什么
丰田要求每个员工在每一项作业环节里，都要重复问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。
医院在精益管理中也是如此，需要通过尽可能频繁的解决问题的试验，培养每名员工的技能、知识、创造力和解决问题的能力。只有让员工了解到了“是什么”背后的“为什么”，以及多次尝试“如何做”，才能培养员工严谨的态度并赋予员工解决问题的能力。同时，这种做法也会激发员工持续改进的潜能，在不断解决问题的过程中，更好的问题解决办法总会应运而生。
生产平衡化
所谓的平衡化是指“取量均值性”。丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是“前工程”与“后工程”基本一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。医院如何在满足现有工作需求的情况下，减少现有库存？
只有找到内部的问题所在才能更好地优化库存，也许我们已经对某一个问题多次优化，再也提不出新的改进意见了。但如果改变医务人员的视角，一切问题都会浮出水面。
比如一家医院面临人工关节置换术患者照护的优化问题，比起直接问“我们如何减少库存”，其管理者采取了更有创意的方式，她让科室的每名护士在患者身边待上数小时，并从患者的角度观察工作，很多新问题因此浮现。
充分运用“活人和活空间”
在不断改善流程的过程中，丰田发现，生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余空间还可以做更多灵活的运用，对于人员来说也是一样。比如在一条生产线上原本有6人，改善流程后可抽掉1人，由5人完成，不仅人员减少了，工作空间也更富余了。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
培养“多能工”所能创造的价值，对医院来说无疑是有吸引力的，但挑战也是很大的。医院需要在确保质量安全、流程高效的前提下，综合评估，培养员工的新技能，不断提高其岗位胜任力和个人价值。
养成自动化习惯
这里的“自动化”不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学习组织，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
要解决这一问题，医院应将精益日常管理系统视为最基本的工具或方法。精益日常管理系统的一个重要作用就在于习惯养成。通过正式的精益日常管理培训计划、日常实践和指导，组织员工将更容易把新的任务、思维方式或工作转变为习惯。
弹性改变生产方式
丰田以前大都是生产线(line)的作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在同一个作业平台(Cell)上同时作业生产。
对于医院管理者来说，遇到突发公共卫生事件，比如此次疫情，能安排团队在新环境中迅速且有条不紊的开展工作，就是管理者“灵活管理”智慧的体现。如果能将这种“智慧”转变为文本、制度甚至是未来可借鉴、可复制的安排，其意义将更为重大。
推行能消除浪费、降低成本、提升工作效率和服务质量的精益管理，成为多家医院在工作管理上的重点。
然而，即使已学习并熟知各种精益理论，医院在具体推行精益的过程中也会遇到诸多难点和困惑。
今天，我们为大家推荐一篇文章。结合精益相关原则，这位读者分享了自己在推行精益管理工作中的反思和感悟，希望能给大家以启发和思考。
建立看板体系
即重新改造流程。每一个作业时点，在规则、流程的设计上如何考量，在系统上如何考量，每一次优化与需求的提出又该如何考量，其根本在于管理者的思考维度是否达到了相关水准。如何衡量管理者是否已具备了“成熟”的精益思维并能亲自领导系统良性运行？
精益日常管理看板的可视化特征很好地解决了这一问题。通过看板这种切实可见的方式，不仅能衡量出组织中的哪些领导、主任和主管真正接受了管理制度并在组织中推动了积极而富有成效的变革，也能发现哪些管理者犹豫不决或不恰当地使用看板、可能需要帮助或指导。此外，看板也能帮助这些管理者了解自己所管辖的组织，准确、客观和有效地把握组织正在推进的工作。
强调实时存货
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这是丰田独创的生产管理概念。在80年代，这一理念就为美国企业带去了变革的思维，如今已有很多企业沿用并取得成功的案例。那么医院在管理中如何保证供需平衡？
医院最常见也最容易出现供需失衡的情况便是“患者激增”，如何才能保证在患者激增的情况下医院仍然能够有序运行？这就需要医院形成精益改善的概念模式，通过快速循环试验的方式，找到问题所在，最终改进流程、改造科室。
标准作业彻底化
丰田对每个生产活动的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装一个轮胎、引擎所需时间具体到秒是多少。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。医院在精益管理中，如何不断改进标准作业并让每一位员工真正遵守？
建立示范单元是最好的方式。在示范单元中，精益团队不是只对当前流程进行微调，而是打造全新的工作流程，并使用科学方法解决问题。在接受相关培训后，由示范单元制定清晰、实用的标准化作业。由于示范单元就是“问题在医院的解决和落地方式”，他们制定的标准化作业将更具有说服力，且更易被一线人员所接受。
排除浪费、不平及模糊等问题
不浪费任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源，即排除生产现场各种不正常与不必要的浪费，是丰田生产方式最基本的概念。医院如何做到尽可能地减少浪费？
3P法和绘制价值流图对于医院减少浪费十分有效。3P是“生产、准备和流程”的简称，其最重要的理念就是，团队合作创建流程时，若以满足患者需求为目的，往往比为满足组织的内部需求更能减少浪费。价值流图则通过可视化方式记录患者诊疗流程和信息流动情况。将两种方法结合使用，以满足患者需求为目的，对比当前和理想的状况流程图，保留能为患者创造价值的工作，能在很大程度上排除浪费。
重复问五次为什么
丰田要求每个员工在每一项作业环节里，都要重复问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。
医院在精益管理中也是如此，需要通过尽可能频繁的解决问题的试验，培养每名员工的技能、知识、创造力和解决问题的能力。只有让员工了解到了“是什么”背后的“为什么”，以及多次尝试“如何做”，才能培养员工严谨的态度并赋予员工解决问题的能力。同时，这种做法也会激发员工持续改进的潜能，在不断解决问题的过程中，更好的问题解决办法总会应运而生。
生产平衡化
所谓的平衡化是指“取量均值性”。丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是“前工程”与“后工程”基本一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。医院如何在满足现有工作需求的情况下，减少现有库存？
只有找到内部的问题所在才能更好地优化库存，也许我们已经对某一个问题多次优化，再也提不出新的改进意见了。但如果改变医务人员的视角，一切问题都会浮出水面。
比如一家医院面临人工关节置换术患者照护的优化问题，比起直接问“我们如何减少库存”，其管理者采取了更有创意的方式，她让科室的每名护士在患者身边待上数小时，并从患者的角度观察工作，很多新问题因此浮现。
充分运用“活人和活空间”
在不断改善流程的过程中，丰田发现，生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余空间还可以做更多灵活的运用，对于人员来说也是一样。比如在一条生产线上原本有6人，改善流程后可抽掉1人，由5人完成，不仅人员减少了，工作空间也更富余了。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
培养“多能工”所能创造的价值，对医院来说无疑是有吸引力的，但挑战也是很大的。医院需要在确保质量安全、流程高效的前提下，综合评估，培养员工的新技能，不断提高其岗位胜任力和个人价值。
养成自动化习惯
这里的“自动化”不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学习组织，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
要解决这一问题，医院应将精益日常管理系统视为最基本的工具或方法。精益日常管理系统的一个重要作用就在于习惯养成。通过正式的精益日常管理培训计划、日常实践和指导，组织员工将更容易把新的任务、思维方式或工作转变为习惯。
弹性改变生产方式
丰田以前大都是生产线(line)的作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在同一个作业平台(Cell)上同时作业生产。
对于医院管理者来说，遇到突发公共卫生事件，比如此次疫情，能安排团队在新环境中迅速且有条不紊的开展工作，就是管理者“灵活管理”智慧的体现。如果能将这种“智慧”转变为文本、制度甚至是未来可借鉴、可复制的安排，其意义将更为重大。
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