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医院总是越管越“死”,问题到底出在哪里?

来源:未知 编辑:adminho 点击量: 时间:2021-02-07
       很多人认为管理是一件可有可无的事情,是人都可以做管理,但是做管理与做好管理之间相差万里。有些人追求管理制度化,有些人追求标准化。很多人把管理与领导等同起来,有些人把管理当成决策授权.....但是管理最本质原则不变,就是达成既定组织的目标。

       作为一个管理者,不会建立目标,不会在最短时间内与他人一起完成目标,就不是一个合格的管理者。
 
       请您认真思考一下,你的医院是不是存在着这样的普遍现象?
 
       有5%—10%的员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;
       有15%—20%的员工,他做出的工作就是不好;
       有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;
       只有20%的员工的工作,是高绩效的。
       也就是说,医院中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?
 
       尽管管理者做出了很多努力,学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?
 
       为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?
       为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?
       影响人们工作的关键要素是什么?
       人员为什么会流动?
       为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?
       这些问题的出现,其实都是源于管理观。
 
       用绩效说话:管理只对绩效负责
 
       现象一:功劳与苦劳
 
       现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起医院了。
 
       其实我们也会接受这些看法,很多医院还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费.
 
       目前我所接触的医院80%都出现此类问题.功劳与苦劳不分,医院管理者观念没有扭转过来.
 
       现象二:能力和态度
 
       管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。
 
       你不妨反思一下自己的医院,你医院活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?
 
       如果你50%的内容都是在考核态度,那你的医院能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
 
       现象三:才干和品德
 
       品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:
 
       管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。
 
       何时“德”比“才”重要?
 
       必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。
 
       等边分配法则:管理是一种分配
 
        管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。
 
        管理实际上是一种分配,需要特别提醒注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。
 
       比如:如果完成绩效的责任,营销部的责任最大,那么权力最大的就应该是营销总监。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:
 
       ① 医院院长经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。
 
       他是经常给职能部门的人,如人力资源总监、财务总监开会?还是经常和客服经理、营销总理开会?医院经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过院长部署下去。
 
       ② 医院头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是医院职能部门的称谓高?
 
       称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。
 
       你会发现,医院的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比一线临床岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的临床一线护士长服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。
 
       这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。
 
       管理始终为经营服务
 
       这是不少人一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识:
 
       第一,管理做什么,必须由经营决定
       第二,管理水平不能超越经营水平。
 
       认识一 :为什么管理做什么要由经营确定?
 
       在一个医院中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
 
       比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。
 
       认识二:为什么管理不能大于经营?
    
       因为一个医院的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。
 
       这就是为什么有的医院制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。
 
       你不妨看看,你医院最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?
 
       如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。
 
       这就是杰克·韦尔奇为什么说:不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;好的管理者,上午最重要的时间都在见客户,下午尽量少的时间开内部会议。
 
       从时间的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。

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