医院总是越管越“死”，问题到底出在哪里？

       很多人认为管理是一件可有可无的事情，是人都可以做管理，但是做管理与做好管理之间相差万里。有些人追求管理制度化，有些人追求标准化。很多人把管理与领导等同起来，有些人把管理当成决策授权.....但是管理最本质原则不变，就是达成既定组织的目标。

       作为一个管理者，不会建立目标，不会在最短时间内与他人一起完成目标，就不是一个合格的管理者。
 
       请您认真思考一下，你的医院是不是存在着这样的普遍现象？
 
       有5%—10%的员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；
       有15%—20%的员工，他做出的工作就是不好；
       有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；
       只有20%的员工的工作，是高绩效的。
       也就是说，医院中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？
 
       尽管管理者做出了很多努力，学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
 
       为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
       为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
       影响人们工作的关键要素是什么？
       人员为什么会流动？
       为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
       这些问题的出现，其实都是源于管理观。
 
       用绩效说话：管理只对绩效负责
 
       现象一：功劳与苦劳
 
       现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起医院了。
 
       其实我们也会接受这些看法，很多医院还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费.
 
       目前我所接触的医院80%都出现此类问题.功劳与苦劳不分,医院管理者观念没有扭转过来.
 
       现象二：能力和态度
 
       管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
 
       你不妨反思一下自己的医院，你医院活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
 
       如果你50%的内容都是在考核态度，那你的医院能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
 
       现象三：才干和品德
 
       品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
 
       管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
 
       何时“德”比“才”重要？
 
       必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
 
       等边分配法则：管理是一种分配
 
        管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
 
        管理实际上是一种分配，需要特别提醒注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
 
       比如：如果完成绩效的责任，营销部的责任最大，那么权力最大的就应该是营销总监。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
 
       ① 医院院长经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。
 
       他是经常给职能部门的人，如人力资源总监、财务总监开会？还是经常和客服经理、营销总理开会？医院经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过院长部署下去。
 
       ② 医院头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是医院职能部门的称谓高？
 
       称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
 
       你会发现，医院的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比一线临床岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的临床一线护士长服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。
 
       这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
 
       管理始终为经营服务
 
       这是不少人一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
 
       第一，管理做什么，必须由经营决定
       第二，管理水平不能超越经营水平。
 
       认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？
 
       在一个医院中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
 
       比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
 
       认识二：为什么管理不能大于经营？
    
       因为一个医院的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。
 
       这就是为什么有的医院制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
 
       你不妨看看，你医院最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
 
       如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
 
       这就是杰克·韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。
 
       从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。