小型医院该如何做经营管理？

       对于医院，公立医院的公信力是最强的，人民群众想去医院时第一想法就是公立医院。

       其次是成立时间久远、大型医院，大型医院的经费充足，敢于花钱，聘请高权威的医生坐镇医院，还有斥巨资购买高科技医疗产品，高质量医疗资源无疑也是非常吸引用户的。

       最后才是小型医院，这些医院只能在夹缝中求生，究其原因，大家可能会归结到人才、场地等问题上，但在霍尔斯看来，其实这些都不是核心问题，主要是小型医院的投资者和经营者对自己医院未来的发展一片模糊，不清楚医院应该朝哪个方向发展，所以才会有使不上力的感觉。        今年年初有消息说国家相关管理部门可能会禁止医疗机构在公众媒体上做广告。这对于非常依赖广告的小型医院来说，无异于当头一棒。

       在国外，由于政府对社区医疗的长期高投入，“小病在社区，大病到医院；手术在医院，术后护理在社区”早已是非常普通的现象。由于社区医疗对于建设高效率、低成本的医疗保障体系的作用日益凸显，所以，一些老牌发达国家对社区医疗的热情不减，而许多新发达国家和发展中国家，也纷纷开始重视社区医疗建设。

        在我国这种特殊的市场竞争环境下，当空中的广告可能受阻时，小型医院完全可以组建一支推广能力极强的地面队伍，这些地面推广队伍的主要任务是通过在社区内举行义诊、咨询服务吸引相关的患者群的注意，通过邮政系统为每个住户邮寄有关于医院开展的卫生服务项目的宣传单，建立家庭健康档案、发放类似会员优惠卡、实行药品统一配送等等一系列拉近医患关系的一系列活动，以此吸引患者前往自己的医院就医，而对于已经来就医的患者，就更要强化他们对自己医院的忠诚度，例如帮助患者预约下次复诊的方式等，让患者逐步成为自己忠诚的客户。

       只有通过充分发挥现有人力、物力、财力的作用，走出医院，服务社区，满足社区不同层次的医疗保健需求，才能以最小的消耗取得最大的社会效益和经济效益。        要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。        在我国逐步开放医疗市场的大背景下，许多小型医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，反而遭遇了许多“成长的烦恼”，并因自身存在的诸多问题受到社会质疑。无怪乎众多的小型医院经营者们一声叹息“挂的是营利的名，做的是亏本的活”。

       在我国，很多的小型医院都是从小诊所发展来的，所以从管理的角度来说，很多小型医院都缺乏系统管理的能力，当医院发展到一定规模后，管理能力就明显跟不上了，即使聘用了一些专门的管理人才，也很难磨合顺畅。如何提高医院的管理水平，从管理中求效益，这是每家小型医院经营者首先要攻克的难题。
 
       首先，要在人事管理上，要配好院、科两级班子，实行院、科两级负责制、全员劳动聘任合同制和岗位责任制；

       其次，要在质量管理上，实行“三结合”，即发展医疗技术与提高医疗质量结合，工作环节质量与医疗终未质量结合，权责与激励结合。

       再次，要在经济管理上，以提高社会效益为准则，正确处理社会效益与经济收益的关系，降低成本，减少消耗，杜绝浪费。现有的一些小型医院，人才的流失是比患者的流失还要迅速的棘手问题，为此，要与猎头公司合作，储备人才资源，千方百计寻找和吸引优秀的医技人才；与医学院建立了联系，从根本上培养自己的医技人才；送员工参加各种培训，提升他们的业务水平，这些都是解决防止人才流失，提升医院整体医资力量的有效方法。
         服务也是目前小型医院能和公立医院竞争的砝码之一，有业内人士认为，目前的小型医院还没有形成规模，在人才和设备上与公立医院是无法竞争的。即使在在规模、设备相若的情况下，就只能比服务。只要有了真正为患者提供良好服务的观念和服务态度，才能逐步树立良好的信誉度。
 
       信誉度树立起来了，诚信危机的问题就能迎刃而解，人才瓶颈也能逐步得到改善。但服务观念的转变只是小型医院正规化运作的第一步，在积极加强服务进社区活动的同时，更要重视对广大医务人员的宣传发动，帮助医务人员转变观念，适应医者即是服务者角色的转换，注重培养医师与患者沟通的能力。

       小型医院未来是发展趋势是综合性医院还是专科性医院？目前，小型医院的一个最大的特点是随着医疗市场的需求去发展，而不是像公立医院那样，按国家规定必须设立那么多科室，即使是用不上的科室也要设立，小型医院可以根据市场需求的大小来设立和发展相应的科室，这也是小型医院灵活机制的优势所在。
 
       因此，走专科特色发展的道路，才是小型医院今后的发展路线；公共医疗民营化，也是一种趋势。值得一提的是，在我国医疗市场竞争主体不平等、某些领域还存在垄断的情况下，找准市场定位，形成特色门诊已成为大多数业内人士的共识。        小型医院在自身求变、以期发展壮大的同时，国家也正积极推动新一轮的医疗改革，为民营资本进入医疗领域提供更大的舞台。医疗领域今后的发展方向是实现产权多元化，医院的层次多元化，从而满足各种不同人群的医疗需求。民营资本进入这一领域是一种趋势，小型医院健康发展是社会医疗机构的一个重要补充。为此，中国的小型医院的发展，正处在一个机遇与风险并存的特殊环境中，是在夹缝中求生存还是在差异化的道路上昂首阔步？只要把握住在这场大变革中的方向，风雨过后最美的那道彩虹，不会太远。