医院科室主任角色定位，千万别弄错

无论是从管理还是从业务的角度来看科室主任对医院的管理、效益、发展都有着重大的作用。对于这一点而言，多数医院、多位科室主任都已经意识到了，纷纷开始在提升自己的业务技能的同时，着重对自己管理技能的培养。

我们来看一组数据：我国目前医院院长90%是专家型院长，他们大都没有接受过系统的管理教育。一项对21个省市的调查表明，96%的医院管理人员都认为需要相关培训，却仅有28%的医院管理者接受过短期的专业岗位培训，53%的医院管教是所掌握的管理知识，来源于平时工作经验的积累。

那么科室管理的缺失最大的根源是什么呢？霍尔斯认为，科室管理缺失最大的根源是科室主任没有一个清楚的角色定位。以致于科室主任仍然把工作的重心放在技术提高上、患者的救治上，对于科室的管理不到位，或者根本就没有科室管理，采用放任式管理。

那么，科室主任应该如何看待自己的角色呢？具体来说，应该做到“四是四不是”：对于上级而言，科室主任是左膀、右臂，不是传声筒。

科室是医院组织管理的基础，科主任的能力直接影响医院的建设。对于一家医院而言，医院的发展、效率的提升、规模的扩大，绝对不是院长一个人的事情，它需要整体管理层，乃至全部员工的共同努力。对于科主任而言，就要做好院长的左膀右臂，有具备长远目光，多为医院的长久发展考虑问题，该争取争取，该舍去舍去。要具备信息获取能力，调查、研究、分析、反馈，向最高决策者提供真实、准确、超前的信息，以帮忙决策者做出科学、正确的决策。科主任要有技术创新能力，把握学科发展方向，推动科室与医院的可持续发展。

科主任作为中层干部有着上传下达的职责，但是，上传下达，不是传声筒。科主任要明白，那些能对下属说，那些不能对下属说。那些问题要向上级反映，那些问题不用向上级反映。不经过思考的传声，科主任就失去了存在的价值。

对于下级而言，科室主任是教练、导师，不是代言人。

数据表明，下属70%的能力是在实际工作中由他的直接上级提升的。对于医院也同样如此。医学发展速度飞快，从医科大学中学到的知识，多数不是最新的科研成果。而从理论到联系实际，也一定需要有人来做教练，那么，对于科室而言，科室主任就是最好的教练。但是，现在还有一些科室主任总是揣着“教会徒弟饿死师傅”的想法，只想一枝独秀，却不愿意满园春色。从而影响了医务工作者的发展。

同时，科室主任也是导师，科主任对科室进行领导是一种管理行为，也是对下属施加影响的过程。一个优秀的科室主任可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。当有下属出现问题的时候，科室主任也义务去匡扶指正，而不是放任自流。

多数科室主任都是从基层员工做起来的，对下属有着深厚的革命友情，但是，科室主任应该明白，科室主任的存在是源于组织发展的需要，而不是员工感情的需要，不能象员工代言人一样，处处包庇、处处维护员工。

 对于平级而言，科室主任是伙伴、搭档，不是死对头。

自古同行是冤家，告诉我们资源有限，同行相争是必须的。在医院之中，科室与科室之间也存在着这样的微妙关系。一家医院的资源毕竟有限给你这个科室多了，势必就要给其它的科室少一些。于是，就出现一些科室主任明争暗斗的现象。

其实，大可不必这样，出现“死对头”想法的科室主任，多数是本位主义思想严重的表现。试想一下，如果所有科室主任都从医院的大局出发，看清楚自己在医院发展中所占的位置，次要主动向主要让路，次要对主要占有更多的资源表示理解、认同，还怎么可能出现“死对头”的想法。从医院整体利益角度出发，只要是为了医院长久发展，一切都是公平、合理的。

对于患者而言，科室主任是专家、医院，不是你自己。

再年轻的医生，在病人眼里也是长者；再无能的医生，在病人眼里也是圣贤。科室主任在患者眼里就看病救人的能者，某某疾病的专家。所以，大家扎堆挂专家号就可以理解了。而科室主任在接诊时也理应更加谨慎、更加专业、更加和蔼。

当患者出现问题的时候，他也会想到找科室主任处理处理。而此时科室主任对于患者而言就不再是科室主任，而是代表医院，科室主任的一言一行都会影响患者对医院的看法。

无论是专家，还是医院的代言，在患者眼中，科室主任一定不是你自己。他不会把你与医院分开，在他眼中，你是领导，不能等同于一般员工，你就是医院。

霍尔斯认为：在医疗卫生制度改革与医疗市场竞争日益加剧的形势下，科学人才的水平和实力决定着医院在医疗市场竞争中的最终成败。科室作为直接面对患者的组织，科室管理水平的高低，将会直接影响患者的感知，患者感知好的医院一定会取得最后的胜利。