医院绩效该如何“改革”去迎接日益激烈的竞争？

2018年全国推行DRG的模式
2018年开始，国家将所有的三级医院纳入到国家级的绩效考核范畴，

2019年又发布新文件，二级医院在2020年元月1号起统一纳入到国家级的绩效考核范畴，在考核细则中，26个指标为国家监测指标，其中15个指标自动生成，9个指标由财务年报表获取，2个指标由医院填报，考核中“门诊收入中来自医保基金的比例”、“住院收入中来自医保基金的比例”等指标考核无疑是需要医院未来发展如何让病患在自愿满意的情况下拓展医疗服务项目与自费部分的空间，这样创造医院的价值也能符合民众对医院服务需求更高要求。那么医院该如何“改革”去迎接日益激烈的竞争？

一、医院绩效管理的特点
绩效是成绩和业绩，产出变现为包括效率、效果、效益等指标，绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，是现代医院管理工作的重要组成部分，是医院管理的重要抓手，对于提高医院管理效率和执行力，调动员工积极性增强内部凝聚力具有重要的作用。医院绩效管理具有明显的特点。

1、多因性
绩效受内部因素，以及外部影响因素等多种因素共同影响，这也就决定了医院绩效管理的多因性。

2、系统性
绩效管理是医院,是由一系列具体工作环节所组成的管理系统，需沿多种纬度或方面去分析与考评，不是单一的思维，需要系统的思考。

3、整体性
绩效管理的整体性就是工作范围覆盖医院中所有的人员和所有的活动过程,它是医院全员、全面和全过程的立体性的动态管理。

4、动态性
绩效管理是一个持续不断的管理过程,将医院与各科室、员工个人目标紧密地联系在一起,运用科学绩效管理方法,从事前的预测分析策划，到过程的监测,到事后考评反馈，到绩效改进，一个连续的动态过程。

5、沟通性
绩效管理成功的关键在沟通，科室员工不理解绩效方案，不清楚医院的引导目标，沟而不通事倍功半。离开了有效沟通,医院的绩效管理很难成功。

霍尔斯表示，绩能绩效一定是根据医院战略规划来呼应达成医院短期、中期、长期目标的重要体系。

绩效是一种针对个人能力最大化的评核标准，将员工在岗位上的胜任指数和能力得到最大化的发挥。绩能核心体系评核标准尽可能降低人为的因素，将各项指标数据化。通过内外两个维度提升医院绩能，增强病患对医院体验的满意度，将医院创建成强大的品牌。

绩效没有最好，只有更好，绩效要更加有效，沟通是“金钥匙”，沟通是“万能剂”，绩效不是简单的经济算账，需要“算政治账、算政策账、算思想账、算心里账”，最后才是“算经济账”，因此对绩效管理人员来说，最主要的工作就是沟通，让员工理解和明白，如果“沟而不通”，绩效改进很难成功。传统绩效考核体系，理论丰富，但是实践难度大、仍然存在不公、考核维度不全面等不足，其中最大缺陷是考核很多方面难以实现SMART,依然是“人治”。霍尔斯医疗选择更加简单、客观、公平、公正、减少人为的检查和评核的现代化新方法、全面提高医院的运行效率和服务水平的绩能体系代替绩效考核。