“大牌”科主任该如何管理？院长需知

集团军是有由步兵、装甲兵、炮兵、防空兵、工程兵、通信兵、陆军航空兵等兵种或专业兵组成的战斗部队和勤务保障部队；而医院则是由普通外科、神经外科、骨科、内科、儿科、妇产科、影像科、超声科、手术室、麻醉科、ICU、急诊等专业科室和消毒供应室、后勤部等构成的团体。

其实一家医院就像一个集团军，一个战胜疾病一个战胜敌人，院长是司令官，科室主任就是各个兵种负责人，既是专家又是管理者。一个好的科室主任是医院院长管理医院的有力助手。

在文章开始前我们先来看看院长与科主任经常会出现的对话：

业务能力精湛的医生通常会被任命为科主任。成为科主任之后，他们与院长的目标又时常不一致。

科主任更多站在自己科室的角度思考，希望科室获得更多资源；而一个医院有十几个、甚至几十个科室和部门，院长要从全院的整体情况来考虑每个科室的发展。

一个医院管理得好不好，临床学科发展的好不好，战略很重要。但是最重要的并不是战略，而是执行。有时候，临床做得好的科主任管理不一定做得好。

那么，院长如何用好科主任这张“大牌”？

医院对科室都会有定期的工作目标与任务，这些指标与目标大多是可量化的，有对比的工作目标体系。院长和医院主要应从上述内容对各科周期工作进行评价和对比，这其中要注意的问题是尽可能要避免“鞭打快牛”的现象，否则往往会让先进感觉不公平、不合理。

医院管理其实也和社会管理一样，总是有些地区贡献大，有些地区贡献小，有些地区感觉合理，有些地区感觉不合理，这是与评价者所处的位置、所站的角度有关联的。可能并非是领导者对管理对象的好恶。当然，科主任应当高度重视周期科室管理的目标、任务的完成，这是科主任最基本的管理职责，很难想象一位好的科主任工作目标和任务却完成不好，这是不对称、不均衡的表现。也就是说，好的科主任首先应当完成工作目标和任务。

医院和科室管理工作的每一阶段都会有一些标志性工作或核心性工作，需要保质保量保期来完成。这些工作所占的比重高、影响大，具有非常重要的意义，有时完成了很多一般性工作，也不如完成一项重点工作意义重大。这需要科主任具有一定的战略眼光，能从繁忙的事务性工作中筛选出重点，并且合理地将管理精力放在重点工作上。重点工作任务的完成情况是科主任周期管理工作的核心，它主要表现为学科建设的情况、人才培养的情况、新技术 新项目的开展情 况以及一些医疗质量管理、医院经济管理和医保政策执行的情况，还有上级的重要指示完成情况等。

医院和科室的运行与发展都会有机遇和危机，要从科室的摆脱危机和抢抓机遇的应急能力上来进行科室管理的业绩判断。

一般来说，科室的应急管理能保证科室在非正常状态下正常运行，同时，科室应急管理的能力也必须建立在科室较强的日常管理之上。当然，也不是只要科室日常管理好就可以有好的应急管理，这需要在培养科主任自身素质的基础上，提高团队的凝聚力、向心力、竞争力。

霍尔斯认为：医院管理的环节在科室，科主任要做医院管理的执行者和增强器。这样医院管理才可能有效，科室管理才可能同步和深化。