2021了，您的医院开始绩效改革了吗？

       导语

       真正的绩效，应当始自战略，首先是战略性绩效。要保证整个团队方向正确，才能做到措施得当，资源配置合理。有一句话说得好:“方向对了，就不怕路远”，相反，如果方向错了，跑得再快也是枉然。
 
       医院绩效管理“七把手术刀”

       第一把“手术刀"是医院”十四五"规划与战略性绩效管理。
 
       第二把“手术刀”是医/护/技职系RBRVS+DRGs绩效管理。
 
       医院医护长期奋斗在医疗一线，核心医疗员工的奖金应与风险责任难度相挂钩，真正体现医护技人员的价值。要改变既往医院的财务导向，代之以对技术本身的关注，高难度手术尽管风险大，但它能带来极好的品牌效益，理应让开展高精技术的医疗团队得到高回报。
 
       第三把"手术刀"是医疗人员之外的职能科室绩效管理。
 
       要让职能科更好的支持和推动医疗一线的高效运作，就必须打破一刀切、平均奖、大锅饭的收入模式，而是要以价值贡献为导对职能科室进行更加有理有效的绩效评估，让职能科室人员的收入也能拉开差距。
 
       第四把"手术刀”是岗位价值与薪酬设计。
 
      医院的传统薪酬方案普遍缺乏科学合理的制定依据,因此应基于国际公认的关键薪酬要索以及精细的量化计算，进行岗位价值评估并据此优化薪酬体系，测算出不同岗位的收入基线和浮动区间，打破粗放式的平均，实现精细化的公平。
 
       第五把"手术刀”是基于运管部的组织绩效管理。
 
       运管部对于推动医院改变承担非常重要的角色，比如成立一支专科经营助理团队，派驻到医院各个临床科室,帮他们梳理非临床的行政事务，既让科主任从日常繁忙的行政事务中解脱出来，也能汇总各临床科室及职能科室信息，统一管理，提高效率。运管部就如同人体骨骼和神经系统，将医院各科室申联起来，形成-个有机的整体。
 
       第六把"手术刀”是基于协同管控的行政运行绩效管理。
 
       用骨影支撑起医院的整个躯体，并通过神经系统进行有机管控之后，就需要为各个组织器官加强赋能，帮助行政机构更好地掌握现代管理技术，让行政体系成为支撑医疗前线高效运作的强力大后方，从而进一步加强医院各科室 之间的紧密协作。
 
       第七把"手术刀”是能力素质模型与胜任力管理。
 
      从组织层面，对每个岗位所需要的能力素质要求进行细化;从人才层面，对每个人所具备的能力素质水平进行测评;最后，以更好的"人岗匹配"为目标，对人才进行精准开发。实现人才与组织的健康协同发展。
 
       职能科室绩效管理之“难”

       众所周知，医院里除了为患者直接提供医疗服务的临床科室和医技科室外，还有很多的职能科室如医务科、护理部、总务科、财物科和人事部等。

       职能科室是医院运行的关键部门，起到组织计划、参谋辅佐、服务保障、沟通协调、监督控制五个方面的作用。但由于职能部门的工作存在着计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差的特点，对职能部门实行绩效考核是个难点，面临难以量化、工作量难以体现、主观评价为主导等问题。

       当前对医院职能科室的绩效常常按照管理人员职务、职称等级进行分配，导致职能科室员工工作积极性和主动性不足，存在办事效率低、部门之间存在推诿、临床及医技科室满意度偏低等不和谐现象。 

       4大招式助力击破难点      

       难点并非无解，更不能成为医院全面绩效管理无法推进的阻碍。我们总结了以下4招供您参考，希望对您实施医院职能科室绩效管理有益。

       1.建立基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核指标体系，体现医院战略目标，并与绩效计划对接。      

       首先，绩效指标分为3个层次，即从在医院战略基础上确定“医院绩效目标”，将医院绩效指标分解到“部门关键绩效指标”，将部门关键绩效指标分解到“员工个人绩效计划”中。

       例如，对于职能科室年度目标管理责任考核，根据医院发展战略及“十四五”规划的总体思路，制定医院年度重大工作项目及目标要求，由院办公会讨论并确定承担每一项医院重大工作的主要责任职能科室，该职能科室针对医院要求，制定工作计划和完成时间节点，并分配到部门员工任务目标，最后完成情况与管理责任绩效挂钩。 

       2.“医院战略相关KPI”为主，辅以“基础管理指标”及“临时指派性工作任务”，定性与定量考核相结合    

       “医院战略相关KPI”指影响医院战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标，指标来源主要是医院的发展战略、年度经营目标与计划、年度预算、部门职责等；“基础管理指标”指影响医院基础管理的一些指标，它是KPI得以实现的保障。
      其表现形式为可测量或可评价的指标、项目要求，此类指标的驱动方向是医院基础管理的弱项，指标来源主要是医院流程、制度、部门职责等。    
 
       以上两类都是定量指标，便于衡量评价。但医院很多职能科室在具体工作过程中，都会有临时性工作，而且投入时间、精力有时会占较大比重，对于这部分工作，建议采取工作任务指标进行考核，即：由上司下达的员工在考核期内完成的临时工作任务，考核期结束由上司根据所设定的目标打分确定完成效果。

       工作任务考核是对工作职责范围内的一些相对临时性、辅助性、或难以量化的工作任务完成情况的考核方法。    
 
       定量类绩效指标绩效评分一般根据相关原始数据直接计算取分，绩效评分相对比较客观。定性类指标虽然由上级直接评价，但要建立“定性指标绩效评分标准”，包括“评价等级”、“分值区间”、“目标达成情况”等几个方面，评价打分尽量保证有据可依。 

       3.制定具体明确的绩效考核表，关注可操作性。      

       一张完整的绩效考核表，应该包括：指标名称、指标定义（公式）、权重、目标值、考核周期、评分标准及数据来源。

       通常采取百分制考核，可根据医院运营目标及对职能部门的要求，设定加分项目，包括继续教育、管理类科研、管理创新及管理论文的发表等。

       通过科室自评和院领导评分的综合评价，确定职能科室管理效能，形成一个协调统一的管理目标体系。      

       此外，临床一线对各职能科室的工作满意度也应当列入考核的重要指标，以此进一步提高职能科室服务临床、服务基层的能力和工作效率。值得一提的是，职能人员的工作往往容易受到各种外界因素的干扰，因此在对目标进行考核，对任务进行评价的基础上，可以补充胜任力的评价，以综合反映职能人员的称职度。

       同时通过对胜任力的评价，可以客观反映其工作能力、工作态度、理念意识的优势和不足，帮助员工改进工作方法，提升业绩水平。      

在“评分标准”方面，实际操作时会发现各个职能部门对指标加减分尺度把握不一致的问题，我们通常的做法是：对某些共通类指标，如“及时性”、“准确率”、“完成率”等，制定统一的评分标准，为各部门在制定考核表的时候提供参考范围，尽量保证评价的有效性。

       4.既要结合实际、量体裁衣，又要重视监管、持续改进。    
 
       在职能科室绩效管理方面需要重点关注的问题：

       一方面是要结合实际，量体裁衣，每个职能科室的性质不同，工作职责和服务群体均有所区别，不能统一量化，需要结合医院自身发展需要，选择适合的绩效管理方法，同时要对制定的绩效考核指标进行阶段性调整，做到既符合医院管理的日常规律，又紧跟医院战略发展目标的需要。

       另一方面要重视监管，持续改进。通过对临床医技科室医疗质量抽查，反向追踪职能科室履行本部门职责情况和监管效果进行分析和评价，从中找出其存在的不足，督促持续质量改进。    
 
       我们总结、提炼出7个层面的能力形成了“医院全面绩效管理的7把手术刀”，带来医院绩效管理的革新。
 
       医院绩效方案如何设计

       1、公立医院绩效预算如何定
 
       注意公立医院薪酬水平是由人力资源社会保障、财政部门确定，没有卫生计生主管部门，工资总额制度依然要执行，薪酬放开的仅仅是，按照“两个允许”的要求，在现有水平基础上合理确定公立医院薪酬水平和绩效工资总量，逐步提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务收入在医院总收入中的比例。
 
       对高层次人才聚集、公益目标任务繁重，承担科研、教学任务以及需要重点发展的公立医院或绩效考核评价结果优秀的公立医院，适当提高薪酬水平。建立动态调整机制，稳步提高医务人员薪酬水平，调动医务人员积极性。
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，围绕工资总额，扣除基本工资以后，确定绩效工资预算大盘，按照医生、护理、医技、医辅、行政、工勤七大系列比例分配结构，确定公平性“标杆绩效”预算分配，确保薪酬发放维持在医院预算的合理范围内。
 
       2、院长绩效如何改
 
      公立医院主管部门根据公立医院考核评价结果、个人履职情况、职工满意度等因素，合理确定医院主要负责人的薪酬水平。公立医院主要负责人薪酬水平应高于本院平均薪酬水平，并与本院职工薪酬水平保持合理关系。鼓励公立医院主管部门对公立医院主要负责人探索实行年薪制。
 
     《意见》指出：公立医院主管部门要制定公立医院主要负责人的绩效考核评价办法，综合考虑工作责任、医院管理的实际情况、医院考核评价结果和任期目标任务完成情况等因素，定期组织考核，考核结果与公立医院主要负责人薪酬挂钩。
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，通过科室及岗位价值评价，个人资历系数评价，院长的价值系数都是排在医院第一位，我曾在《中国卫生》2016第9期《院长究竟应该拿多少钱》一文中提出：随着医改继续深入，新形势对医院院长的要求越来越高，不但懂技术，而且要求会管理。
 
       面对前所未有的医改政策压力，如今的院长面对“政府要公益、患者要满意、医保要控制、职工要待遇、医院要效益、”的现实环境，院长不容易。在医院绩效咨询调查及对院长岗位价值评价实践中，个人认为结合公立医院特点实际，院长绩效工资应是平均绩效工资的4-5倍比较合理，6-8倍比较符合院长实际岗位价值（但是目前阶段认可度较低，因为医院对管理价值认可度还不高）。
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，与目标管理紧密联系，目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点，紧紧围绕目标做文章，把院长的考核目标分解细化，实行科室负责人综合目标管理绩效，确保院长考核目标的实现。
 
       3、医院绩效方案如何设计
 
       《意见》指出：公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配。医院制定绩效分配办法要充分发扬民主，广泛征求职工意见，充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，避免大锅饭。
 
      适当提高低年资医生薪酬水平，统筹考虑编制内外人员薪酬待遇，推动公立医院编制内外人员同岗同薪同待遇。严禁向科室和医务人员下达创收指标，医务人员个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，如何充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡。
 
       实行“四级预算”，实行院一级、职系二级、科室三级、岗位四级绩效预算公平性分配，主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等，通过定编定岗定员管理，科室贡献率，实行综合指数分配绩效，兼顾不同学科之间的平衡，确保激励有力的同时，更加关注兼顾公平。
 
       兼顾编内编外员工的平衡，实现同等条件积分，同等岗位同待遇，为绩效公平性分配建立“标尺”，体现兼顾公平。
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，通过“业务量积分、医疗项目风险难度系数（RBRVS）积分、病种风险难度系数（DRG）积分、成本控制积分”的“四轮驱动”，充分发挥绩效的牵引力效应，体现加油提高积极性，体现效率优先。
 
       通过工作量指标体系设计，兼顾低年资医生一般工作量大，例如写病历管病人等，按照工作量效能体系，在公平的条件下，实现体现向低年资医生倾斜。
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，“二次分配”，通过“科室负责人综合目标管理绩效设计，科内多维度”绩效分配实现了院科两级核算管理，充分体现了“效能优先、多劳多得、优绩优酬、兼顾公平”。
 
       4、公益性如何体现
 
       《意见》指出：公立医院要制定内部考核评价办法，综合考虑岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素，考核结果与医务人员薪酬挂钩。
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，核心之一强调积分管理，积分管理是科学的管理方法，是一个科学的体系，不是简单的一种方法，针对医院绩效管理的复杂性，对不同的计量单位通过积分“统一度量衡”，充分体现职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、医保政策执行情况等，积分管理是有效的管理工具，通过积分管理设计，可以淡化过分金钱刺激的拜金主义，回归医疗公益性本质。
 
       通过积分实现了不与收入挂钩，规避了政策风险，提高了员工的积极性，医院的绩效得到了有效提升。
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，“四维考核”，紧紧围绕目标做文章，目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点，建立“KPI、BSC、360、MBO”“四维一体”的绩效考核体系，体现绩效的推动力效应，实现内涵质量的提升，确保医院考核目标的实现。
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，在咨询实践活动过程中，由于医院人力成本随着基本工资改革提升，发放绩效工资得得到当地财政的支持，医院财务状况吃紧，主要通过“提质增效”，通过降低药占比、耗材比、降低成本消耗为重点，加强科室运营预算管理，强化病种成本核算，提高精细化管理能力，提高医疗服务质量和运营效益质量。
 
       方案设计注意事项

       1、政府高度重视是关键
 
       医院绩效改革“牵一发而动全身”，不仅仅是医院的行为，医院内部利益调整困难，绩效调整三步曲“一哭、二闹、三上告”，需要政府部门高度重视，直接关系着医改的成败。医院绩效改革转型成本通过政府财政投入解决，绩效工资总额中增加绩效改革成本，转型探索出符合“回归公益性、调动积极性、发展可持续性”新的科学合理的绩效管理制度。
 
       2、绩效方案设计要民主参与其中
 
       霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，在医院绩效管理咨询实践中，绩效分配办法的制定，始终坚持民主集中制，充分发扬民主，只有提高了参与度，才能提高对绩效分配办法的认同度，也只有广泛发挥民主，才能化解绩效分配中的“患贫富患不均”的不公现象，在广泛民主的基础上，实现科学合理的集中，确保绩效变革的稳定。
 
       3、绩效方案的激励性是核心
 
       医院绩效方案的设计，要充分体现激励性，绩效分配方案要有吸引力，要体现岗位风险大小、技术能力高低等，引进竞争机制，导入阶梯目标激励，霍尔斯医疗《工作量效能积分绩效管理模式》，采取与目标管理相配套，对低于目标的低激励，完不成目标的负激励，完成目标的高激励，卓越目标的更高激励，达到有效激励的目的。
 
       4、信息化建设是保障
 
       医院绩效要想做好，需要信息化建设配套，从单一的收支结余提成，对信息化要求不高，实行精细化的绩效方案，需要对数据的需求度提高，加强医院绩效管理平台信息化建设，有利于提高工作效率，减轻工作量，提高数据的准确定，提高公正客观性。
 
       5、沟通是成功的“金钥匙”
 
       绩效没有最好，只有更好，绩效要更加有效，沟通是“金钥匙”，沟通是“万能剂”，绩效不是简单的经济算账，需要“算政治账、算政策账、算思想账、算心里账”，最后才是“算经济账”，因此对绩效管理人员来说，最主要的工作就是沟通，让员工理解和明白，如果“沟而不通”，绩效改进很难成功。
 
       总之，医院绩效管理是最具挑战性的工作，绩效烦、绩效难、绩效难于上青天，世上没有灵丹妙药。绩效没有最好，只有更好，能与医院的中长短期发展计划结合，通过绩效抓手与医院各项管理结合，员工积极性调动，促进医院管理的规范水平提升，医院综合绩效提升，就是绩效方案改革的成功。